Метод МакКинзи: как использовать модель 7S

Разберем, как устроена модель МакКинзи 7S, какую роль играет каждый из ее элементов и как с помощью этой системы выстроить синергию компании.

Содержание:

1. История развития метода
2. Семь элементов модели
3. Как применять на практике
4. Преимущества и ограничения
5. Инструменты при работе с моделью 7S
6. Частые ошибки в использовании метода
7. Заключение
8. Курсы на сайте

Когда внутри бизнеса что-то идет не так — рушатся процессы, падает мотивация, а цели расходятся с реальностью — искать решение приходится не снаружи, а внутри. Один из самых популярных инструментов для такого разбора — модель МакКинси 7S. Ее цель — показать, как можно добиться согласованности между стратегией, командой, ценностями, навыками и структурой.

Метод МакКинзи родился в восьмидесятых, но из-за высокой конкуренции и цифровизации он стал особенно актуальным. Вместо линейного подхода модель предлагает посмотреть на бизнес как на систему, где все взаимосвязано.

В 1980-х бизнес столкнулся с новой реальностью: компаний становилось больше, процессы — сложнее, а классические методы управления не всегда помогали расти и адаптироваться. На этом фоне родился один из самых влиятельных инструментов организационного анализа — модель МакКинзи 7S.

Авторами метода стали Том Питерс и Роберт Уотерман — консультанты McKinsey & Company, к которым позже присоединились Паскаль и Атос. Вместо того чтобы смотреть только на цифры и рынок, они предложили рассматривать организацию как систему взаимосвязанных внутренних элементов. Модель объединила стратегию, структуру, процессы, ценности, навыки, стиль управления и команду. Такой подход был новым — в отличие от SWOT, анализирующего сильные и слабые стороны, или матрицы BCG, оценивающей продукты по росту и доле рынка, метод МакКинзи был направлен внутрь бизнеса: на согласованность.

Вместо одного сильного рычага — модель дала семь точек опоры, где сбой в одной может повлиять на все остальные. Эта системность и объясняет, почему спустя десятилетия модель МакКинзи по-прежнему востребована — особенно в компаниях, где важно не просто развивать стратегию, а увязывать ее с людьми и процессами.

Суть подхода — в балансе семи компонентов. Три из них можно описать как "жесткие" — это стратегия, структура и системы: то, что можно зафиксировать, измерить, отрегулировать. Остальные четыре — "мягкие": ценности, стиль управления, сотрудники и навыки. Они сложнее поддаются контролю, но во многом определяют, как работает компания на практике. Если хотя бы один из элементов выпадает из общей логики — нарушается вся система.

Стратегия — это не просто набор целей или план на год. В рамках модели МакКинзи 7S стратегия — это способ, с помощью которого компания стремится достичь устойчивого преимущества. Она определяет, где, как бизнес будет конкурировать, какие направления развивать, какие ресурсы задействовать.

Важный момент: модель не оценивает стратегию в отрыве от других элементов. Даже блестящий план может не сработать, если команда не разделяет его или структура мешает внедрению. Например, одна из российских ИТ-компаний поставила цель быстро выйти на рынок Казахстана, но внутренние процессы не были адаптированы под масштабирование. В итоге стратегия осталась только на бумаге.

Сильная стратегия увязана с реальными возможностями бизнеса. В системе маккинси 7с это значит, что цели не должны конфликтовать с навыками сотрудников, корпоративной культурой или устоявшимися системами. В противном случае стратегия будет тормозиться внутренним сопротивлением, даже если внешне выглядит убедительно.

Структура отвечает за то, как устроена компания изнутри: как распределяются роли, кто за что отвечает, какие есть уровни управления и связи между подразделениями. Это один из "жестких" элементов модели МакКинзи 7S, который легко описать и зафиксировать — например, в оргструктуре или регламенте.

Однако сама по себе структура — не гарантия эффективности. Важно, чтобы она отражала стратегические приоритеты и не мешала бизнесу гибко реагировать на изменения. Пример: если в компании формально действует матричная структура, но фактически все решения замыкаются на одном человеке, это сигнал, что согласованность нарушена.

Многие российские компании в последние годы перестраивали свою структуру: от иерархии с четкой вертикалью — к более плоским и кросс-функциональным моделям. Это позволяло быстрее принимать решения и запускать новые продукты. Но если при этом не меняются системы, стиль управления и ответственность — новая структура остается формальной. Именно поэтому модель МакКинзи требует оценивать структуру не изолированно, а в связке с другими элементами.

Системы — это рабочие механизмы, на которых держится повседневная жизнь компании. К ним относятся процессы, регламенты, IT-инфраструктура, методы принятия решений, отчетность и все, что обеспечивает стабильность и управляемость бизнеса. В модели МакКинзи 7S системы — третий "жесткий" элемент, наряду со стратегией и структурой.

Они играют роль "невидимого клея", соединяющего намерения с действиями. Например, если компания приняла стратегию роста через онлайн-продажи, но CRM-система неудобна, а заказ обрабатывается вручную — сотрудники будут саботировать переход в цифру, даже не осознавая этого. Такие несостыковки между системами и другими элементами — типичная причина того, почему стратегические инициативы буксуют.

Сильные бизнесы регулярно пересматривают свои системы — не только для оптимизации, но и чтобы убедиться, что они не мешают росту. В одном из кейсов российского e-commerce-бренда внедрение автоматизации склада позволило сократить количество ошибок в отгрузке на 30% — но только после того, как были адаптированы процессы и дообучены сотрудники. Это классический пример того, как метод МакКинзи помогает выявить и устранить внутренние тормоза, не ограничиваясь внешними причинами.

Ценности — центральный элемент модели МакКинзи 7S. Они находятся в самом ядре модели, потому что именно на них опираются все остальные компоненты: от стиля управления до системы мотивации. Это те принципы и установки, которые определяют, как компания принимает решения, взаимодействует с клиентами и развивается.

В реальности ценности часто существуют в двух версиях: на сайте — и в головах сотрудников. Если между ними пропасть, никакие стратегии и структуры не помогут. Например, компания может декларировать клиентоориентированность, но если в отделе продаж премии зависят только от количества сделок — поведение будет совершенно иным.

Сильные корпоративные ценности объединяют сотрудников и направляют их действия даже без постоянного контроля. В российских компаниях с выраженной культурой — например, в некоторых банковских и телеком-группах — это проявляется в том, как новые сотрудники быстро впитывают правила игры, даже не читая регламентов.
Ценности сложно измерить, но легко почувствовать: по тому, какие решения считаются нормой, как ведут себя руководители, кого продвигают. И если цели бизнеса расходятся с тем, во что реально верит команда — синергии не будет. Именно поэтому в модели МакКинзи 7S ценности — не фон, а точка отсчета.

Стиль управления — это не только про личные привычки руководителя, но и про то, как в компании принято принимать решения, реагировать на ошибки, выстраивать отношения внутри команд. В модели МакКинзи 7S стиль относится к "мягким" элементам, и его влияние часто недооценивают — особенно в быстрорастущем бизнесе.

Он может быть директивным или вовлекающим, формальным или гибким. Главное — чтобы он не противоречил остальным компонентам. Например, если стратегия предполагает запуск инновационных продуктов, а стиль управления основан на микроконтроле и страхе ошибиться — команда не будет проявлять инициативу. Результат — провал новых запусков, даже если формально все выстроено верно.

На практике стиль задается сверху — личным поведением первых лиц. В российских компаниях нередко встречаются смешанные модели: формально плоская структура и agile-подходы, но при этом решения принимаются вручную, а инициатива воспринимается как риск. В таких условиях говорить о синергии в компании сложно — вместо нее возникает двойная культура.

Правильный управленческий стиль не должен быть «модным» — он должен быть органичен текущей стратегии и ценностям. В этом и помогает модель МакКинзи 7S: она не диктует «правильный» стиль, но помогает выявить несостыковки между намерениями и реальными управленческими практиками.

Команда — это не просто количество сотрудников и их резюме. В модели МакКинзи 7S под элементом Staff понимается все, что связано с людьми: от подбора и адаптации до карьерных треков, вовлеченности и культуры взаимодействия.

Важно не только, кто работает в компании, но и как. Например, если компания ориентирована на масштабирование, но команда набрана случайно, без учета долгосрочных целей, — бизнес будет буксовать. В одном из кейсов российского ритейлера рост сети остановился не из-за отсутствия инвестиций, а потому что не хватало управленцев среднего звена, способных вести новые точки.

Еще одна проблема — разрыв между компетенциями с ожиданиями. Стратегия может требовать цифровых навыков, а в штате остаются сотрудники, не готовые к изменениям. В таких случаях модель МакКинзи помогает задать прямой вопрос: соответствует ли команда тем задачам, которые ставит бизнес?

Сильная команда — это не просто «подходящие люди». Это сотрудники, чьи ценности и навыки согласованы со стратегией, системой и стилем управления. Только тогда возможна настоящая синергия в компании, когда каждый делает свою часть работы, но в общей логике и с общим результатом.

Навыки — это совокупность основных компетенций, которыми обладает компания. Это не только умения отдельных сотрудников, но и то, что хорошо умеет делать организация в целом. В модели МакКинзи 7S навыки помогают оценить, насколько бизнес готов реализовать стратегию на практике.

Иногда компании делают ставку на амбициозные цели, не имея нужных умений. Например, один из российских промышленных холдингов объявил о переходе к бережливому производству, но в команде не было ни специалистов по lean-методикам, ни готовности внедрять изменения на уровне участков. В итоге проект затянулся и столкнулся с сопротивлением.

Важно различать индивидуальные и организационные навыки. В IT-компании, к примеру, может быть много сильных разработчиков, но без навыков управления проектами продукты не будут выходить вовремя. Или наоборот: в банковской сфере отличная система управления, но нет креативных навыков, необходимых для запуска цифровых
сервисов.

Если другие элементы модели — стратегия, структура, стиль — отвечают на вопрос «что», то навыки дают ответ на «как». Могут ли люди и процессы в компании реализовать задуманное? Если нет — либо меняется стратегия, либо создаются условия для развития новых компетенций. Только так модель начинает работать как единая система.

Каждый из семи элементов модели МакКинзи — это лишь часть общей картины. Настоящий эффект появляется тогда, когда они выстроены согласованно: стратегия не противоречит структуре, стиль управления поддерживает ценности, а навыки и команда соответствуют задачам бизнеса. Это и есть та самая синергия в компании, к которой стремятся руководители.

Сила модели МакКинcи 7S в системности. Ни один элемент не работает в отрыве от других. Любое изменение — стратегии, оргструктуры, процессов — влияет на всю систему. И чтобы организация действительно развивалась, важно не просто менять отдельные блоки, а видеть их в связке. Например, запуск новых продуктов требует не только маркетингового бюджета, но и готовности команды, нужных навыков, адаптированной системы мотивации и подходящего стиля управления.

Модель 7S помогает выявить именно эти несостыковки, даже в стабильной компании. Она показывает, почему при формально правильной стратегии могут срываться планы: если, скажем, культура не поддерживает инициативу или компетенции команды не дотягивают до новых задач. В российских реалиях особенно часто встречается перекос в сторону «жестких» изменений — реорганизаций, внедрения ИТ-систем, формулирования новых целей. Но без работы с «мягкими» элементами результат оказывается краткосрочным.
В этом главное отличие модели МакКинcи от инструментов вроде SWOT или BCG: она позволяет увидеть не только внешние вызовы или позиционирование, а также внутреннюю согласованность компании. Именно поэтому этот подход остается актуальным десятилетиями — в трансформациях, в росте или просто в ежедневной работе.

Чтобы использовать метод на практике, важно пройти пять ключевых шагов. На каждом этапе помогает матрица МакКинси 7×7, где оцениваются связи между всеми элементами.

На первом этапе проводится комплексный аудит всех семи элементов: от стратегии и структуры до навыков персонала и внутренних ценностей. Важно понять, как компания устроена «изнутри» и насколько ее ключевые блоки согласованы между собой.

Пример: в «Сбере» при запуске цифровой трансформации в 2018 году команда Герман Грефа провела масштабную диагностику — не только технологий, но и управленческой культуры, командных компетенций, внутренней архитектуры процессов. Это позволило увидеть, где старые управленческие привычки мешали внедрять agile-подход.

Далее выявляются зоны несогласованности: где стратегия расходится с навыками, где структура не поддерживает цели, где стиль управления мешает росту. На этом этапе часто обнаруживаются скрытые ограничения, которые тормозят развитие.

Пример: в компании «Яндекс», после активного расширения штата в середине 2010-х, выяснилось, что культура гибких продуктовых команд плохо уживается с формализованной структурой новых подразделений. Анализ по 7S помог перестроить организационные связи и выделить кросс-функциональные роли, чтобы не терять скорость разработки.

Понимая, где находятся слабые места, компания формирует целевую модель: какие элементы нужно усиливать, какие менять, а какие синхронизировать между собой. Здесь важно не делать акцент только на одном направлении, а думать системно.

Пример: в Mail.ru Group (теперь VK) при объединении нескольких сервисов в одну платформу (например, VK, Delivery Club, Ситимобил) было необходимо не только выстроить единую стратегию, но и привести к общему знаменателю структуру, HR-процессы и ИТ-инфраструктуру. Модель 7S помогла сбалансировать разные части холдинга без потери эффективности.

Изменения не сработают, если не объяснить их людям. На этом этапе важно выстроить коммуникацию, вовлечь ключевые команды, изменить привычки. Часто помогает поэтапное внедрение с пилотами и обратной связью.

Пример: в X5 Group (сети «Пятерочка», «Перекресток») переход к модели цифрового ритейла начался с внедрения изменений в отдельных магазинах и распределительных центрах. Каждое нововведение — от стратегии лояльности до автоматизации склада — проходило проверку на соответствие другим элементам модели, включая навыки персонала и ИТ-систему.

Даже хорошо внедренные изменения со временем требуют пересмотра. Регулярная проверка связей между элементами 7S позволяет корректировать курс, прежде чем возникнут серьезные сбои.
Пример: в Альфа-Банке после внедрения новой клиентской платформы регулярно отслеживались показатели по удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. Это позволило своевременно пересматривать внутренние процессы, добавлять обучение, усиливать кросс-функциональные команды — и удерживать эффект от трансформации.

Метод МакКинси помогает не просто устранять отдельные проблемы, а видеть систему целиком. Он особенно полезен в периоды масштабных изменений: реструктуризации, слияния, выхода на новые рынки. А главное — он позволяет не потерять управляемость и сохранить смысл стратегии на всех уровнях компании.

Модель 7S помогает понять, как работают «в связке» разные части организации — от стратегии до культуры. Но при всех сильных сторонах у нее есть и ограничения, особенно в ситуациях, когда компания ждет быстрых решений.

• Комплексный подход

Модель объединяет стратегические, операционные и культурные аспекты. Она не ограничивается анализом внешней среды, как SWOT, и не сводится к двум метрикам, как матрица BCG. Это полноценная картина бизнеса «изнутри».

• Баланс между стратегией и людьми

Инструмент помогает не только перестроить процессы, но и выявить проблемы в управленческом стиле, командных ролях или системе мотивации. Такой подход особенно полезен в компаниях, где изменения часто упираются в сопротивление сотрудников.

• Подходит для разных задач и отраслей

Модель применима как для стартапов, так и для крупных корпораций. Она помогает при запуске новых проектов, слияниях, внутренней трансформации, масштабировании или выходе в новые рынки.

• Работает на опережение

Даже в стабильной компании 7S помогает заранее выявить несоответствия между целями и возможностями. Это снижает риск сбоев, когда внешняя ситуация резко меняется.

• Время и ресурсы

Чтобы оценить все семь элементов, нужен доступ к данным, вовлеченность руководства и готовность к откровенному диалогу. Без этого модель превращается в формальную таблицу.

• Не дает конкретных решений

Модель указывает, где есть проблемы, но не подсказывает, как именно их решать. Это инструмент диагностики, а не рецепт. Он требует последующей доработки стратегии и плана действий.

• Сложность внедрения при слабой культуре изменений

Если в компании нет практики обратной связи, адаптации и ответственности, работа по 7S может упереться в формальности. Особенно это касается мягких элементов — ценностей и стиля.

• Зависимость от зрелости управленческой команды

Эффективный анализ возможен только при участии сильных лидеров, способных видеть системные связи и принимать непопулярные решения.

При правильном применении метод помогает не просто навести порядок, а выстроить согласованную и устойчивую систему, в которой стратегия, люди и процессы действительно работают вместе.

Чтобы модель МакКинси 7S приносила не только идеи, но и результаты, её нужно использовать в связке с прикладными инструментами. Ниже — подборка подходов, которые помогают "распаковать" каждый из семи элементов, увидеть связи между ними и задать направление изменений.

Это базовый инструмент для анализа взаимосвязей между всеми элементами. Выстраивается таблица, где по горизонтали и вертикали указаны все 7 компонентов модели. На пересечениях фиксируются:

• уровень согласованности (напр., по шкале от 1 до 5),
• комментарии о барьерах или точках роста,
• конкретные наблюдения из практики.

Пример: если стратегия направлена на цифровизацию, а навыки персонала в IT низкие, в ячейке «Стратегия — Навыки» отмечается разрыв и необходимость развития цифровых компетенций.

Зачем: визуально показать, где возникают конфликты между элементами — и почему одни решения «не работают».

Вместо одного SWOT-а — семь. Для каждого элемента 7S проводится самостоятельный разбор:

• Стратегия — сильные/слабые стороны стратегии, возможности и риски на рынке.
• Структура — где работает, где тормозит процессы.
• Системы — насколько стабильны, автоматизированы, подкрепляют ли цели.
• Ценности — какие реально работают, какие декларированы.
• Стиль — как управляют, где сопротивление.
• Сотрудники — мотивация, текучесть, вовлеченность.
• Навыки — чего не хватает для реализации целей.

Пример: в компании, где декларируется гибкость, но стиль управления авторитарный, SWOT для "Style" покажет внутреннее противоречие.

Зачем: помогает отделить симптом от причины — понять, в чём реальные сильные и слабые места каждого блока.

Для мягких элементов модели (ценности, стиль, навыки, команда) формальные данные недостаточны. Нужны качественные методы:

• Интервью с ключевыми лицами — чтобы понять управленческую логику, барьеры и скрытые конфликты.
• Анонимные опросы сотрудников — оценка вовлеченности, восприятия культуры, восприятия изменений.
• Фокус-группы — обсуждение отдельных проблем в командах, выявление реальных практик.

Пример: в банке, внедряющем новую CRM, опрос показал: большинство сотрудников используют старую систему, потому что считают новую неудобной — хотя на бумаге «всё внедрено».

Зачем: вскрывает реальность, которая часто не видна из кабинета управленца.

Каждый из семи компонентов можно формально оценить по уровню зрелости:


Эти оценки можно визуализировать в виде «паука» (radar chart) и сравнивать «как есть» и «как должно быть».

Пример: если «Системы» на уровне 2, а «Стратегия» на уровне 5 — это риск. Стратегия не поддержана инструментами.
Зачем: дает возможность быстро провести диагностику и зафиксировать точку старта изменений.

Чтобы элементы модели 7S не остались абстракцией, их стоит связать с измеримыми целями:

• Стратегия → OKR компании и подразделений.
• Навыки → KPI по обучению, развитию персонала.
• Сотрудники → показатели удержания, вовлеченности.
• Системы → метрики SLA, скорости процессов.
• Стиль → NPS руководителей, индекс доверия.

Пример: если внедряется agile-подход, можно ввести OKR, отражающие командные цели, и KPI, измеряющие скорость итераций.
Зачем: модель 7S тогда становится не только диагностикой, но и рабочим инструментом трансформации.

Модель 7S ценна, когда превращается в процесс, а не в презентацию. Для этого необходимы прикладные инструменты: от матрицы связей и диагностики зрелости до реальных опросов и привязки к метрикам. Тогда система начинает работать — выявляя барьеры, настраивая внутреннюю логику бизнеса и приводя в движение рост.

Модель МакКинси 7S — это система, которую нужно использовать вместе с другими управленческими инструментами. Такая комбинация усиливает эффект: позволяет одновременно учитывать как внутренние процессы, так и внешнюю среду. Это особенно важно, когда бизнес готовится к масштабным изменениям, внедрению новых стратегий или трансформации организационной структуры.

• SWOT-анализ — один из распространённых инструментов, направленных на выявление сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Однако он не даёт ответа на вопрос, какие внутренние компоненты компании требуют доработки.

Метод МакКинзи помогает детализировать внутреннюю часть SWOT. С его помощью можно выяснить, в чём именно заключаются слабости: в стратегии, организационной структуре, системах, стиле управления, навыках сотрудников или ценностях.

Пример: SWOT показывает, что компания теряет конкурентные преимущества. Анализ по модели МакКинси 7S позволяет уточнить причину — например, устаревшие системы принятия решений, неэффективная команда или несогласованность между стратегией и текущими навыками.

• Сбалансированная система показателей (BSC) помогает связать стратегические цели с операционными метриками. Но чтобы эти цели реализовались, необходимо обеспечить синергию в компании. Именно на этом этапе подключается модель МакКинси 7S.

С помощью матрицы МакКинзи можно оценить, насколько текущие процессы, структура и навыки сотрудников соответствуют стратегическим направлениям, зафиксированным в BSC. Кроме того, модель позволяет уточнить, нужно ли менять стиль управления или внутренние ценности, чтобы поддержать выбранные цели.

Пример: BSC предполагает рост лояльности клиентов, но анализ по 7S показывает, что система мотивации персонала построена исключительно на количественных показателях. Без пересмотра этой системы достичь целей BSC не получится.

• Lean и Agile — популярные методы управления, ориентированные на гибкость, быструю адаптацию и постоянное улучшение. Однако их внедрение часто сталкивается с внутренним сопротивлением — особенно если внутри компании нет согласованности между ключевыми элементами.

МакКинзи 7S помогает провести аудит готовности к изменениям. С её помощью можно оценить, насколько структура поддерживает кросс-функциональные команды, соответствует ли стиль управления agile-принципам, разделяет ли команда ценности постоянного улучшения и открытого обмена мнениями.

Пример: компания планирует внедрить scrum-команды, но по 7S видно, что доминирующий стиль управления — директивный, структура — иерархическая, а сотрудники не привыкли к ответственности за результат. В этом случае синергия в компании невозможна без параллельной трансформации всех элементов.

Метод МакКинзи 7S усиливает другие управленческие инструменты. В связке с SWOT она помогает глубже понять внутренние барьеры, с BSC — выстроить сбалансированную систему метрик, с Lean и Agile — подготовить организацию к гибким подходам.

Главное преимущество метода в том, что он раскрывает не только стратегические разрывы, но и организационные причины, мешающие росту. Комбинируя разные подходы, компания получает не просто план действий, а систему, в которой стратегия, структура, процессы и люди работают согласованно.
Такой подход позволяет превратить разрозненные инициативы в единую, устойчивую модель изменений. Это и есть ключевой принцип, на котором строится синергия в компании.

Хотя модель МакКинзи 7S считается универсальным и гибким инструментом, на практике компании часто допускают ошибки, которые сводят её пользу к нулю. Ниже — ключевые типичные ошибки и рекомендации, как избежать их при внедрении.

Многие компании воспринимают модель как формальную анкету: «отметили» все семь элементов, не углубляясь в суть и не выявляя реальные взаимосвязи.

Как избежать:
Используйте метод МакКинзи как инструмент для анализа системных связей. Не ограничивайтесь описанием — ищите логические несостыковки между стратегией, культурой, навыками и структурой. Проведите полноценный аудит: вовлеките не только топ-менеджеров, но и сотрудников разных уровней.

Компании фокусируются на стратегии, структуре и системах — потому что их проще формализовать. Мягкие элементы (ценности, стиль, навыки, команда) игнорируются как «немеряемые».

Как избежать:
Помните: именно «мягкие» элементы часто определяют, сработает ли стратегия. Включайте в анализ интервью, опросы, фокус-группы, обратную связь. Выделяйте ресурсы на работу с культурой, управленческими привычками, обучением команды. Без этого синергия в компании невозможна.

Модель МакКинзи используется как отдельный проект, не связанный с текущей стратегией или KPI.

Как избежать:
Привязывайте элементы 7S к ключевым метрикам: стратегия — к OKR, команда — к показателям удержания, системы — к скорости операций. Используйте модель как поддерживающий механизм трансформации, а не как разовую диагностику.

После анализа внедряются точечные меры — например, меняется оргструктура или обновляется CRM, но остальные элементы остаются без внимания.

Как избежать:
Понимайте модель 7S как систему. Любое изменение требует пересмотра остальных компонентов. Меняете структуру — проверьте, поддерживают ли её навыки, стиль управления и мотивация. Только комплексный подход даёт устойчивый результат.

Анализ и внедрение ограничиваются руководящим звеном. Сотрудники узнают об изменениях постфактум — без участия, объяснений и подготовки.

Как избежать:
Обеспечьте прозрачную коммуникацию. Вовлекайте ключевых сотрудников в анализ, обсуждение и внедрение. Объясняйте, зачем происходят изменения и как они связаны с общей стратегией. Это снижает сопротивление и повышает мотивацию.

Модель МакКинси 7S — это способ посмотреть на бизнес как на систему взаимозависимых элементов. Она помогает увидеть неочевидные разрывы: между стратегией и навыками, структурой и ценностями, стилем управления и целями. И главное — предлагает не шаблонное решение, а рамку, в которой компания сама находит свой путь к синергии.

Сегодня, когда перемены происходят быстрее, чем формулируются стратегии, именно согласованность внутренних элементов становится конкурентным преимуществом. Компании, которые умеют работать с моделью 7S — не формально, а глубоко — получают в итоге то, к чему стремятся многие: устойчивость, гибкость и рост не вопреки, а благодаря внутренней ясности.

Использовать ее стоит не только в кризис или при масштабных реформах. Она работает и в мирное время — как способ регулярно «сверяться» с собой и понимать, куда движется бизнес.

Тогда предлагаем вам освоить методологию целеполагания OKR.