Глоссарий стратегия и целеполагание

Видение компании – это представление о желаемом будущем состоянии компании. Оно описывает, как компания видит себя через определенный период времени и что она стремится достичь в долгосрочной перспективе. Видение должно быть вдохновляющим и мотивирующим для сотрудников и заинтересованных сторон. Оно может включать в себя информацию о целях, амбициях и уникальных характеристиках, которые компания стремится реализовать. В отличие от миссии видение больше про будущее продуктов компании, тогда как миссия больше про команду и ее устремления.

Миссия компании – это назначение компании, которое определяет ее существование и основные причины деятельности. Миссия компании объясняет, что она стремится достичь, какие ценности и принципы руководят ее деятельностью, а также кому она старается быть полезной. Миссия может включать в себя информацию о том, как компания намерена удовлетворять потребности своих клиентов, создавать ценность для своих заинтересованных сторон и вносить вклад в общество. В отличие от видения миссия больше про команду и ее устремления, тогда как видение больше про будущее продуктов компании.

Стратегия определяет ваши долгосрочные цели и то, как вы планируете их достичь. Другими словами, стратегия указывает вам путь к достижению миссии и видения вашей организации. Она обычно включает в себя выбор целевых рынков, позиционирование продуктов или услуг, конкурентные преимущества, планы роста и развития, а также ресурсы, необходимые для реализации стратегии.

Тактика – это конкретные шаги и методы, используемые для реализации стратегии. Она фокусируется на краткосрочных действиях и позволяет претворить в жизнь стратегические планы. Тактики могут включать выбор определенных инструментов, ресурсов и методов для достижения конкретных результатов.

Стратегическая сессия — это мероприятие, в котором ключевые участники бизнеса встречаются, чтобы договориться о некоторых ключевых решениях. Это может быть миссия, ценности и видение компании, цели и стратегия их достижения план действий или некоторые правила работы по какому-то вопросу. В процессе стратегической сессии участники могут обсудить текущее состояние бизнеса, оценить тренды и проблемы на рынке, а также определить будущее направление развития компании.

Сценарий стратегической сессии – это подробный план, который описывает организацию и проведение стратсессии, на которой будут приниматься стратегически важные решения. Он содержит информацию о целях и ожиданиях от сессии, программу мероприятий, задачи, роли и ответственности участников, а также методы и инструменты, которые будут использоваться в процессе.

Роль фасилитатора (модератора) стратегических сессий заключается в создании среды, способствующей сотрудничеству и конструктивному диалогу между участниками, что приводит к определению ключевых вопросов, изучению потенциальных решений и разработке действенного плана для достижения целей организации.

OKR – это методология постановки, синхронизации и отслеживания целей и ключевых результатов сотрудников, команд и компании в целом. В OKR каждая цель (Objective) описывает желаемое состояние, которое компания стремится достичь. Цели должны быть амбициозными, мотивирующими, но реализуемыми. Ключевые результаты (Key Results) определяют конкретные и измеримые показатели, которые помогут оценить прогресс к достижению цели.

OKR широко используется для фокуса компании на главных целях, создания прозрачности внутри компании, выравнивания целей, стимулирования роста и мотивации сотрудников на достижение прорывных результатов.

Output (результат) – это результат, полученный благодаря завершению определенного действия. Он может быть связан с продуктом, услугой или другим заметным итогом, полученным в ходе работы над проектом.

Outcome (ценность/эффект) – это ценностный шаг вперед: этот показатель отражает эффект или ценность, достигнутую в итоге какого-либо проекта. Иначе говоря, outcome описывает реальную добавленную ценность, которую продукт или услуга приносит целевым пользователям.

В общем, outcome представляет собой ценность, которую вы стремитесь достичь, в то время как output – это результаты определенных действий или мероприятий, предпринимаемых для достижения этой ценности. Например, построенный цементный завод - это output, а производство 10 тонн цемента в месяц - это outcome (ценность).

Input (входные ресурсы) – это ресурсы, необходимые для получения определенного результата, такие как финансовые, человеческие или временные ресурсы. Все эти "компоненты" затем преобразуются в output с помощью различных видов деятельности.

Impact (влияние) определяется как долгосрочная и устойчивая выгода, которую компания получает от достигнутых outcomes. Границы между понятиями outcome и impact могут быть довольно размытыми. Например, производство 10 тонн цемента в месяц - это outcome (ценность), а получение прибыли или становление компанией №1 в регионе - это impact.

OKR-коуч/OKR-мастер: сотрудник, ответственный за эту роль, отвечает за запуск и поддержку OKR процесса на уровне команды/компании. Он помогает участникам команды в планировании и синхронизации целей, в постановке амбициозных целей. Также OKR мастер или коуч разрабатывает сценарии проведения ключевых ОКР встреч и владеет ключевыми техниками и инструментами фасилитации для работы с командами.

Владелец OKR: это лидер команды, который организует и координирует достижение цели в OKR, за которую он несет ответственность. Он также являться OKR практиком, но в основном он отвечает за бизнес-ценность разработанных OKR

OKR практики: члены команды, которые работают по OKR.

MBO – это методика целеполагания, которая направлена на повышение эффективности работы организации путем четкого определения целей, согласованных как с руководством, так и с сотрудниками. MBO состоит из: ключевых целей, которые декомпозируются на несколько операционных целей, а те, в свою очередь, дробятся на подцели, а за ними идут мероприятия по достижению (задачи).

BSC – это методика целеполагания, которая определяет главные приоритеты компании в четырех ключевых областях: финансы, клиенты, внутренние процессы и обучение и рост. Эти области также известны как «перспективы».

В BSC по каждой из четырех областей устанавливаются цели и ключевые показатели эффективности, которые помогут измерить достижение прогресса.

SMART – это фреймворк, который помогает формулировать цели. Согласно данному фреймворку, цели должны быть:

• Specific, конкретными
  
• Measurable, измеримыми
  
• Achievable, достижимыми
  
• Relevant, значимыми
  
• Time-bound, ограниченными во времени
  

KPI — это метод, позволяющий устанавливать и измерять числовые показатели деятельности, помогающие оценивать степень выполнения проектов, продуктивность организации и ее участников.

Пример:

• Получить ХХ заявок на сайте при рекламном бюджете YY
  
• Провести X модулей обучения для Y
  

VRIO — это способ анализа конкурентных преимуществ организации, используемым для оценки ресурсов и возможностей организации.

Критерии VRIO-анализа:

• Ценность (Value)
  
• Редкость (Rarity)
  
• Имитируемость (Imitability)
  
• Организация (Organization)
  

Анализ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – это метод, используемый для оценки внутренних сильных и слабых сторон организации (Strengths, Weaknesses) и внешних возможностей и угроз (Opportunities, Threats), с целью выявления основных факторов, влияющих на ее успех и разработки стратегий для достижения конкурентных преимуществ.

Анализ TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths) – это модифицированная версия анализа SWOT, в которой уделяется большее внимание внешним факторам (угрозы и возможности) и их влиянию на внутренние факторы (слабые и сильные стороны). Анализ TOWS помогает выявить стратегические альтернативы и разработать соответствующие стратегии, которые будут учитывать соотношение внутренних и внешних факторов.

Трендвотчинг – это процесс исследования и анализа новых и возникающих трендов, изменений и инноваций в различных сферах бизнеса и технологий. Цель трендвотчинга — определение и понимание значимых трендов, которые помогут создавать новые возможности для бизнеса и противостоять внешним угрозам.

Стратегия "Голубого океана" – это концепция стратегического мышления, направленная на создание нового рынка или инновационного пространства, где конкуренция минимальна или отсутствует. В отличие от "Красного океана", где компании соревнуются в условиях высокой конкуренции, стратегия "Голубого океана" ищет новые возможности для создания уникальной ценности, которая привлекает новых клиентов и расширяет рынок.

В рамках стратегии "Голубого океана" организации стремятся к инновациям, отходя от традиционных методов и поиску новых рыночных возможностей.

HEART – это фреймворк, который позволяет отслеживать и оценивать пользовательский опыт при взаимодействие с вашим продуктом. Также данный фреймворк может быть полезен при выборе ключевых метрик и целей продукта.

Аббревиатура HEART расшифровывается как:

1. happiness (счастье)
   
2. engagement (вовлеченность)
   
3. adoption (принятие)
   
4. retention (удержание)
   
5. task success (успех задачи)
   

В рамках Мотивация 3.0 сотрудниками движет внутренняя мотивации. В отличие от "кнута и пряника" за достижение или недостижение целей в рамках Мотивации 2.0.

Мотивация 3.0 строится на:

• Суперцели: то есть на амбициозных и сложно достижимых целях - челленджах, достижение которые (или даже приближение к которым) - это уже круто и мотивирует
• Мастерстве: на возможности оттачивать свои навыки и работать над достижением тех целей, которые вдохновляют именно сотрудников
• Автономии: на самостоятельности в выборе целей и результатов, на возможности самому решать, как выстраивать свою карьеру.