B2B и B2C стратегии продуктов: сходства и различия

Подход к созданию продуктовой стратегии (Product Strategy) для B2B (Business-to-Business — бизнес для бизнеса) и B2C (Business-to-Consumer — бизнес для потребителей) часто воспринимается как кардинально разный. Однако на самом деле сходства больше, чем думают многие продуктовые команды. Когда я впервые перешёл из B2C в B2B, мне пришлось отучиться от многих вещей. Но это касалось тактик, а не стратегий.

Подходы к формированию продуктовой стратегии в B2B и B2C следуют фундаментальным моделям, просто для их реализации нужны разные инструменты. Отличия в основном связаны с практиками конкретных компаний, а не с самим подходом к стратегии. В этой статье я опишу некоторые сходства и различия, которые я наблюдал, а также поделюсь мнениями лидеров продуктов в B2B и B2C об их опыте.

Автор: Тим Хербиг

Если вы являетесь «обычной» B2C компанией, часть вашей стратегии должна учитывать потребности аудитории B2B. Это справедливо всякий раз, когда поставка вашего продукта в формате B2C связана с посредниками из B2B.

Отличным примером этого является платформа heycar, которая продаёт подержанные автомобили конечным потребителям. В разговоре с Ханной Замбрано, старшим продакт-менеджером (Senior Product Manager) в heycar, она привела пример необходимости вовлекать местных автодилеров для создания предложений для покупок B2C.

Хотя большая часть продуктового опыта heycar ориентирована на аудиторию B2C, они также планируют обслуживание аудитории B2B: например, предоставляют автомобили от дилеров или обеспечивают оплату прямых покупок у дилеров. С похожей ситуацией Ханна столкнулась в своей предыдущей работе в Blinkist, компании, которая предлагает краткие обзоры книг. Продукт был ориентирован на B2C, предоставляя конечным пользователям структурированные знания. Однако компания также выстраивала отношения с издателями, являющимися владельцами и создателями контента.

Продукты B2B иногда сталкиваются с аналогичной ситуацией, только в обратном направлении. В B2B-компаниях существуют клиенты, пользователи и так называемые чемпионы (champions — лидеры внутри компаний), которые являются не только регулярными пользователями, но и внутренними амбассадорами с высоким уровнем влияния. Основная задача заключается в том, как подойти к этим потенциально разнообразным сегментам аудитории.

Лукас Бремер, директор по продукту (CPO — Chief Product Officer) платформы автоматизации исследования Quantilope, объясняет, что «наличие чемпионов в роли пользователей добавляет новую переменную в уравнение. В нашем случае мы создаём платформу, возможности которой конечные пользователи пока не могут себе представить. Поэтому мы тестируем эту идею с руководителями и лидерами отрасли, чтобы понять их точку зрения. В B2B чемпионы играют роль, схожую с ранними последователями (early adopters) в B2C.»

«В B2B чемпионы играют роль, схожую с ранними последователями в B2C.»

Такой подход влияет на то, какие задачи могут войти в B2B-продуктовую стратегию. Нужно учитывать ценностные предложения и решения тактических задач для пользователей, которые могут вести себя в некоторой степени как B2C-аудитория, а также более масштабные ожидания клиентов и чемпионов. Это добавляет традиционные потребности B2B-аудитории в микс продуктовой стратегии.

Чтобы избежать зацикливания на жёстких структурах шаблонов, важно понимать общие принципы стратегического мышления, применимые к различным бизнес-моделям, отраслям и стадиям жизненного цикла продукта. Для Ханны и heycar в секторе подержанных автомобилей стратегия начинается с приоритизации ценностного предложения для предложения (supply), а не спроса (demand): выходя на новый рынок, они сначала изучают, с какими бизнесами можно сотрудничать для закупки автомобилей, прежде чем привлекать потребителей. После этого они запускают пилотный проект, чтобы определить и понять своих пользователей.

Это показывает, что даже B2C-продукты не могут ограничиваться однонаправленной стратегией. Как уже упоминалось, они должны учитывать необходимость B2B-инструментов для поддержки B2C-опыта.

Шаги по разработке эффективной продуктовой стратегии одинаковы для большинства компаний, но это не значит, что процесс становится проще. Существует множество вариаций, которые шаблоны и фреймворки (frameworks) для стратегий не могут учесть. Стефани Леуэ, директор по продукту (CPO) в Doodle, не использует какой-либо конкретный фреймворк. Она объясняет: «Ни один из этих фреймворков не работает полностью. Это всегда комбинация множества разных вещей. Нужно резюмировать, синтезировать, понимать, бросать вызов и объединять концепцию. На мой взгляд, нет универсального подхода или лучшей практики для стратегии».

«Ни один из этих фреймворков не работает полностью. Это всегда комбинация множества разных вещей. Нужно резюмировать, синтезировать, понимать, бросать вызов и объединять концепцию. На мой взгляд, нет универсального подхода или лучшей практики для стратегии.»

Полезная продуктовая стратегия должна оставлять место для взаимодействия и гибкости. Лукас объясняет, что в Quantilope они стараются структурировать стратегию как диалог, чтобы создать то, что они называют «сторилайн» (storyline — сюжетная линия): это вопросы, которые необходимо задать, чтобы приблизиться к целям.

Продуктовая стратегия может начинаться с вопроса вроде: «Куда мы хотим идти? Какова миссия нашей компании или продукта?» Затем следуют вопросы: «Как мы можем содействовать достижению этих общих целей компании? Где мы сейчас находимся на рынке? Какие видим возможности? Что делают конкуренты?» И, наконец: «Как мы можем достичь этих целей на уровне продукта? Какие индикаторы могут помочь нам понять, что мы движемся в правильном направлении?»

Идея Лукаса о «сторилайне» подтверждает, что продуктовая стратегия формируется через распознавание паттернов. Если задавать правильные вопросы, становится ясно, чему сказать «нет», а также как донести свою стратегию с использованием индивидуальной структуры. «Разговорный» подход к продуктовой стратегии — отличный способ использовать необходимые паттерны для вовлечения участников и создания внутреннего согласия. Шаблоны или канвасы (canvas) не справятся с этой задачей.

О том, что ваша продуктовая стратегия полезна, можно судить по ясным аргументам, объясняющим отклонение идей фич. Она также «работает», если команды могут использовать её для приоритизации задач в процессе Product Discovery (поиск и проверка идей для продукта) и если коллеги обсуждают стратегические приоритеты без необходимости сверяться с заметками. Лукас описывает свой подход: «Мы стараемся записывать стратегию в компактном виде — в двух-трёх предложениях или трёх столпах. Это помогает сделать её запоминающейся и легко воспроизводимой.»
Чтобы добиться максимальной вовлечённости, полезная продуктовая стратегия должна формироваться как сверху вниз, так и снизу вверх. Лукас называет это «эффектом Ikea»: «Если вы собираете мебель вместе, то вы будете её ценить, даже если она не самая красивая. Стратегия не должна быть только директивой сверху, она должна разрабатываться совместно. Я собираю всю информацию и идеи от команд, чтобы убедиться, что стратегия действительно для них полезна.» В беседе со Стефани она также отметила, что такой уровень сотрудничества создаёт новые вызовы: «Нужно добиться одобрения от всех, но как только это происходит, стратегия уже устаревает.»

Различие №1: Входные данные от аудитории B2B и B2C различаются.

Несмотря на сходства, между B2B и B2C существуют ключевые различия. Одно из главных — это подход к сбору входных данных от аудитории.

В B2B распространены качественные взаимодействия с пользователями, чемпионами или клиентами. В Quantilope Лукас упомянул, насколько тесно они работают со своей аудиторией. Они плотно сотрудничают с активными пользователями и чемпионами, чтобы понять, как решать тактические задачи, такие как эффективное получение аналитических данных. Кроме того, различия внутри B2B-аудитории могут быть более тонкими: потребности агентств, корпоративных или крупных клиентов могут быть схожими, но их приоритеты полностью различаются. В случае Quantilope они сделали сознательный выбор в пользу департаментов аналитики крупных корпораций как части своей стратегии.

Разные подходы к работе с аудиторией B2B и B2C

В отличие от B2B, для компаний B2C главной задачей часто становится сегментация пользователей. Существует множество параметров для анализа, и требуется количественная информация для поддержки принятия решений.
Как же использовать более «удалённые» данные о пользователях в B2C при создании продуктовой стратегии? Ханна прекрасно описала разницу между работой с данными в B2B и B2C. Иногда пользователи B2B находятся внутри вашей организации, и их мнение легко услышать.

«Этот голос буквально кричит вам в ухо», говорит она, тогда как «пользователь B2C может казаться очень далёким. Единственный способ, которым они могут достучаться до вас, — это отправить письмо или оставить негативный отзыв в App Store.»

«Иногда пользователи B2B находятся ближе и их легче услышать. Этот голос буквально кричит вам в ухо, тогда как пользователь B2C может казаться очень далёким.»

Конечный пользователь в B2C важен, но его поведение труднее измерить по сравнению с активным пользователем или чемпионом в B2B. Поэтому становится сложно защищать интересы этой аудитории в рамках продуктовой стратегии. Чтобы сделать качественные данные надёжным инструментом для стратегии, необходимо продумать способы их сбора и измерения.

Одним из решений, которое использовала Ханна в Blinkist, стало агрегирование голосов пользователей. Она внедрила метрику, похожую на NPS (Net Promoter Score — индекс лояльности клиентов), которая объединяла различные качественные данные от пользователей в общий показатель. Это позволило её команде учитывать тихие, но важные голоса более удалённой аудитории и принимать на их основе стратегические решения.
Различие №2: Риски при выборе стратегии в B2B и B2C различаются.

Разные характеры стратегической аудитории приводят к разным уровням риска. Изменение курса в B2C обычно проще, чем в B2B. В рамках стратегии вы можете ориентироваться на несколько сегментов аудитории. Вы можете создать продукт для них и относительно легко изменить целевую персону (target persona), если это необходимо, при условии, что вы её понимаете. B2B устроено сложнее. Длинные циклы продаж и уникальные маркетинговые подходы делают изменение направления более трудным. Может потребоваться значительная предварительная инвестиция для охвата новой группы пользователей, чемпионов и клиентов, а также для создания механизмов доставки продукта — прежде чем вы получите обратную связь о том, насколько решения подходят их ежедневной работе.

«Определить, когда нужно изменить курс в продуктовой стратегии для B2B, намного сложнее.»

В B2B при принятии риска вы берёте на себя обязательства на более долгий срок, а длительные временные рамки увеличивают ставки для компании. «В B2C пользователь есть пользователь, — говорит Стефани, — и если его потребности меняются, вам, вероятно, не придётся перестраивать всю организацию. А в B2B определённые решения могут означать необходимость реорганизации команды. Поэтому влияние вашего выбора более масштабное, а риск выше, и оценка требует больше времени. До того как вы увидите отдачу, может пройти немало времени.» Это значит, что эксперименты в B2C проще, потому что тестирование и пилотирование занимают меньше времени.

Балансировка рисков в продуктовой стратегии

Определить, сколько риска компания готова взять на себя в продуктовой стратегии, сложно. Если компания стабильно развивается и соответствует ожиданиям по росту, она может позволить себе больше рисков. Если компания сталкивается с трудностями в нахождении своего места на рынке, лучше отложить принятие дополнительных рисков.

«Поиск этого баланса — настоящая задача, — говорит Стефани. — Необходимо чётко формулировать, в чём заключается риск, какие у нас есть доказательства, и насколько велики рисковые шаги в ближайшие 12–18 месяцев. Такой разговор необходим: какой объём риска мы готовы принять и какой хотим избежать, исходя из текущей ситуации компании и её роста.»

«Нужно чётко формулировать, в чём заключается риск, какие у нас есть доказательства, и насколько велики рисковые шаги в ближайшие 12–18 месяцев.»

Различие №3: Продукты B2C могут расширяться в B2B, сохраняя ядро своей стратегии.

В последние годы много говорят о «потребительской модели» в бизнесе. Обычно это касается дизайна пользовательских интерфейсов и каналов привлечения, но также применимо к открытию новых бизнес-моделей: успешные продукты B2C могут выходить на рынок B2B.

Яркий пример этого — Doodle, инструмент для планирования встреч. В беседе со Стефани она сразу отметила, как сложно категоризировать Doodle строго в рамках B2B или B2C. Хотя Doodle широко воспринимается как B2C-решение благодаря своему бренду, пять лет назад компания решила стать подписочным сервисом, что позволило им обратиться и к пользователям B2B. Это привело к смешению бизнес-моделей: «Мы работаем и в B2C, который монетизируется через рекламу, и в B2B, который монетизируется через подписки», объясняет она.

Стратегическое расширение аудитории Doodle: от B2C к B2B

Другой пример — Blinkist, где ранее работала Ханна. Хотя традиционно Blinkist ориентирован на B2C, компания расширила предложение, создав продукт Blinkist Business, который позволяет корпоративным клиентам организовать обучение сотрудников.

И Doodle, и Blinkist смогли расширить своё присутствие из B2C в B2B, предложив свои проверенные решения новому рынку с похожими потребностями. Им оставалось лишь адаптировать свои предложения, добавив элементы стратегии, характерные для B2B, такие как персонализированное сопровождение клиентов (high-touch sales), онбординг для корпоративных клиентов (Enterprise onboarding), единый вход (Single Sign-On) и функции для администраторов.

Почему направление от B2C к B2B работает лучше, чем наоборот

Эта стратегия работает, потому что практически каждый потребитель является частью бизнеса, в котором его «B2C-привычки» могут влиять на выбор продуктов. Однако обратное утверждение не всегда верно. Потребности, актуальные в профессиональном контексте, далеко не всегда применимы в личной жизни.
Slack: пример фокусированной стратегии на B2B

Известный пример — Slack, который начинался как продукт для бизнес-команд, но его начали использовать и сообщества. Вместо того чтобы разрабатывать отдельное решение для B2C, Slack сосредоточился на своей B2B-аудитории, даже поощряя конкурента Discord занять нишу на рынке B2C. Как сказал CEO Slack Стюарт Баттерфилд, он часто отказывался от предложений выйти на рынок B2C для сообществ, потому что «мы можем хорошо делать только ограниченное число вещей.»

Для компаний B2C расширение проверенных предложений и ценностных предложений (value propositions) на рынок B2B может быть жизнеспособным стратегическим выбором для продолжения роста. Однако для компаний B2B выход на рынок B2C может стать разрушительным отвлечением.

Основное различие в стратегиях B2B и B2C заключается в тактической реализации, а не в фундаментальных моделях.

Как подводит итог Стефани: «Стратегия — это невероятно сложно! Независимо от вашего опыта и количества компаний, которые вы видели, вы всегда начинаете с нуля. У вас могут быть предпочтительные фреймворки или структура подхода к стратегии. Но в конечном итоге всё зависит от множества факторов: состояния организации, её успеха, роста, окружения, менталитета, людей. Нет универсального подхода, и это нельзя сделать за неделю.»

Сходства и различия продуктовых стратегий B2B и B2C

Начать с паттернов продуктовых стратегий может помочь справиться с этими вызовами и найти общие черты среди различий. Ключевым выводом из разговоров с коллегами стало то, что продуктовая стратегия для всех компаний начинается с одного вопроса — «чего хочет компания?» — но требуется адаптация инструментов для ответов на этот вопрос в каждом конкретном контексте.

На курсе «Полное погружение в продакт-менеджмент» вы сможете встроить стратегию своего бизнеса, создать продукт с нуля или проработать существующий, применяя современные подходы и инструменты.

На курсе вы:

• Запускать продукты и управлять ими
• Улучшать метрики существующих продуктов
• Использовать Искусственный Интеллект для управления продуктами
• А также освоите 50+ инструментов и фреймворков из мира продакт-менеджмента