Зачем нужен Chief Product Officer (CPO)?

Всем привет!

Автор статьи расскажет, кто такой CPO (Chief Product Officer – директор по продукту) и как он может поддерживать развитие продуктов в организации А также проанализируем его ключевые обязанности в продуктовой компании, в том числе управление продуктом, проектирование продукта, монетизация, маркетинг продукта и другие.

Автор статьи – Salva Bocchetti

Содержание:

1. Для кого предназначен этот гайд?
2. Кто такой CPO и нужен ли он нам?
3. Чем занимается Chief Product Officer
4. CPO: вице-президент или директор по продукту – это одно и то же?
5. О CTO/CMO/CPTO, выступающих в роли CPO
6. Несколько CPO, подчиняющихся бизнес-направлениям
7. Краткий обзор продуктовой организации
8. Онлайн-курс "Продакт-менеджер"
9. Научитесь создавать продукты в Product Lab

Данная статья представляет собой своего рода гайд по формированию ожиданий в отношении CPO для генеральных директоров, руководителей компаний, специалистов по поиску руководителей и самих Chief Product Officer..

Компании, которые "думают о продукте" находятся в более выгодном положении для создания и получения ценности от своих пользователей. Мышление продуктом – это стиль работы всей компании, а не отдельной команды. Назначение может значительно помочь любому руководителю, который хочет серьезно заниматься продуктами. Кроме того, назначение главного директора является сигналом и обязательством организации "думать о продукте".

Основная задача — анализ продуктов компании, их соответствие потребностям рынка и поиск путей для повышения их ценности. Карьерный рост в этой области требует глубокого понимания стратегии, навыков работы с данными и способности управлять командой.
Но достаточно ли иметь CPO? И действительно ли он должен быть CPO, или подойдет технический директор(CTO)/вице-президент или директор по продуктам?

Эта статья предназначена для CEO и руководителей компаний, для тех, кто стремится сделать организацию более удобной и открытой для клиентов, а также выйти на новый рынок.

В ней также содержится важная информация для специалистов по поиску руководителей, которые смогут лучше понять все "тонкости" этой роли и соответствующим образом сориентировать свой поиск и привлечение новых руководителей на эту должность.

Растущие продуктовые лидеры и CPO начнут лучше понимать задачи и обязанности, а также некоторые "пункты обсуждения", которые следует проработать, прежде чем соглашаться на назначение на должность лидера.

Я также уверен, что продуктовые команды (независимо от того, возглавляет их CPO или нет) могут взять некоторые из этих мыслей на вооружение и поручиться внутри компании за хорошее управление.

Один из самых сложных и страшных вопросов, который можно задать любому специалисту по продуктам, – это "Чем вы занимаетесь"? А если речь идет о человеке уровня C (те должности, которые начинаются с ‘Chief’ – прим. ред.), то этот вопрос становится еще более каверзным: "Вы даже не руководите командой разработчиков, так чем же вы занимаетесь как CPO? ".

Хотя конкретная роль и степень ответственности могут меняться в зависимости от компании, они отвечает за стратегию и выполнение всех работ, связанных с продуктом, в организации. Как члена команды руководителей, основная деятельность CPO заключается в общем руководстве и управлении компанией. При этом CPO хорошо разбирается в нескольких областях, включая бизнес, и несет за них ответственность (в разной степени):

• Бизнес: это роль бизнесмена, и поэтому он должен глубоко понимать, анилизировать и интересоваться продаваемым товаром и получением прибыли. Хотя в повседневные обязанности могут входить в той или иной степени компоненты ценообразования, стратегии и маркетинга, открыто обсуждают вопросы, избегая шаблонных подходов и разговаривает с деловыми людьми (например, с инвесторами) в деловых терминах.
• Клиентоориентированность: обеспечивает соответствие продуктов и ожиданиям клиентов. Таким образом, проявляет большой интерес к рынку (а не к абстрактным фреймворкам...) и пользователям.
• Лидерство: в зависимости от размера компании роль может иметь или не иметь более оперативный аспект. Роль лидера в этом контексте заключается в создании продукто-ориентированной культуры и внедрении главных метрик (например, North Star). Это достигается через ясное и регулярное взаимодействие с командой.
• Фокус: помогает компании сосредоточиться на решении реальных проблем, предоставляя свежий взгляд со стороны. Он является активным сторонником измеримости результатов и использует цели для принятия трудных решений, которые должны приниматься всей организацией, постоянно.

После того как управление продуктами стало краеугольным камнем современной концепции создания ценности через продукт, за последние 10 лет лидерство пробило себе дорогу в кресла руководителей. До сих пор существует большая палитра наименований должностей руководителей (руководитель отдела продукта, директор по продукту, вице-президент по продукту). Однако выбор руководителя, является специфическим, и мы рассмотрим его последствия.

Компаниям, которые не думают о продукте, иногда труднее понять контекст и мотивы роли продакт-менеджера: это тем более верно, когда обсуждение переходит к руководителю. По этой причине одно из первых заблуждений, с которым мы сталкиваемся, заключается в том, что CPO означает "заботу о выводе на рынок", или что продукт – это синоним проекта. И, следуя этой логике, он воспринимается (или, что еще хуже, нанимается) как человек, который будет создавать дорожную карту, продвигать фичи или "доводить обновления проекта до руководителей".

Однако CPO нанимается не для того, чтобы подталкивать команду разработки к более быстрой работе, не для того, чтобы писать задачи и технические спецификации.Эта задача не предназначена для ускорения вывода товара на рынок — от высшего руководства до команды разработчиков.
Как компания, которая думает о продукте, мы рассчитываем на CPO, чтобы наши покупатели получали удовольствие от наших продуктов и чтобы это приводило к стратегическим преимуществам и лучшей монетизации нашей компании. Для этого CPO, скорее всего, будет играть на двух разных и фундаментальных уровнях:

• Обучение, создание условий и распространение культуры, ориентированной на пользователя, во всей организации. Вся компания, включая не только продуктовые команды, выстраивает работу так, чтобы через продукт приносить ценность пользователям и получать обратную отдачу.
• Обеспечение видения и стратегии продукта и направление команды на north star metrics, которая стимулирует воздействие на бизнес.

CPO рассчитывает на то, что он обеспечит правильное видение продукта с правильной организацией, чтобы доставить пользу покупателям. Это касается прямого взаимодействия с отделом по работе с клиентами, службой поддержки и другими подобными подразделениями, но ключевым элементом здесь является способность влиять на направление развития компании в целом. Мы начинаем понимать, зачем нам нужен этот человек, сидящий в руководстве. В этом смысле наличие вице-президента или директора по продукту – это прекрасно... но не замена CPO.

Буква 'С' перед ним — важный элемент, означающий "мы рассматриваем продукты как стратегический элемент создания и получения ценности". Поэтому – если вы начинающий бизнесмен – многие инвесторы попросят вас обзавестись такой компанией, самое позднее – когда вы перейдете на стадию масштабирования. Аналогичным образом, если вы являетесь устоявшейся/традиционной компанией, то наличие представителя продукта в руководстве компании — это важный шаг к раскрытию полного потенциала 'мыслящего продукта'.

Поскольку в технологических компаниях продукт часто отождествляется с техническим артефактом, многие полагают, что технический директор (CTO – Chief Technology Officer) может быть его синонимом (или, по крайней мере, заместителем/альтернативой CPO).

Возможно, так оно и было еще несколько лет назад, когда технология как таковая часто становилась отличающим фактором и "причиной успеха" многих технологических компаний. Несмотря на наметившуюся в последнее время тенденцию к "устранению разрыва" между этими ролями путем слияния аббревиатур , реальность гораздо сложнее, поэтому технологическая и рыночная составляющие в продукте равноценно важны.

В большинстве случаев наличие руководителей, разбирающихся в продуктах, среди технических директоров и директоров по маркетингу – это отличное начало, но недостаточное. А гибриды, как Chief Product and Technology Officers (CPTO), могут быть полезны, но только до тех пор, пока структура позволяет иметь реальные знания о товаре в этой роли. Никакие короткие пути недопустимы.

Еще одна система, с которой я часто сталкиваюсь, – это система, в которой различные направления имитируют (почти) всю структуру компании и работают практически независимо от других подразделений.

Могут ли несколько директоров/вице-президентов по продуктам выступать в этой роли, каждый в рамках своей единицы? На данный момент четкого ответа на этот вопрос нет, однако роль "глобального" CPO может быть полезной для достижения согласованности между бизнес-подразделениями. Это касается аспектов, таких как единая стратегия выхода на рынок, согласованное предложение продуктов и их последовательная комплектация. Наличие нескольких CPO непосредственно в бизнес-подразделениях может повысить оперативность и обеспечить большую близость между продуктом и бизнесом.

При принятии решения о выборе той или иной системы следует учитывать следующие элементы:

• Насколько близки друг к другу различные бизнес-направления с точки зрения рынка и деятельности.
• Сколько общих клиентов у этих направлений бизнеса.
• Будут ли бизнес-направления действительно полностью независимы в реализации или все же будут зависеть от централизованного подразделения ИТ/разработок.
• Общий размер компании, при этом очень крупные компании более склонны к тому, чтобы бизнес-направления действовали независимо друг от друга

Современные (технологические) продукты чрезвычайно сложны. Чем проще они выглядят для пользователя, тем более глубокое взаимодействие требуется между различными функциями. Больше, чем фактическая линия отчетности, вы действительно хотите обеспечить, чтобы различные люди, вовлеченные в процесс, от начала и до конца работали вместе, над одними и теми же продуктами, в одно и то же время.

Для простоты предположим, что мы работаем в модели с уникальной продуктовой организацией. Обычно CPO – это руководитель, с которым непосредственно связаны функции управления продуктами. Чтобы компания могла сосредоточиться на продуктовом подходе, эти взаимодействия должны выходить далеко за пределы непосредственно продуктовой организации. Если не интегрировать различные обязанности на каждом этапе, то обычно получается примерно следующее (в лучшем случае): мы разговариваем с клиентом и получаем требования (продажи), мы определяем продукт (управление продуктом), мы поставляем его (разработка), затем мы начинаем говорить о его продаже и о том, как его монетизировать (ценообразование).

Чтобы создать организацию с целостным подходом к "продуктовому мышлению", важно определить основные роли и наладить их взаимодействие. Хотя волшебной формулы и золотого правила не существует, есть несколько правил, которые обычно используются при работе с продуктом:

• Product Managers– нет, я не собираюсь вступать здесь в борьбу между PM и PO! Так что давайте пока оставим этот вопрос открытым.
• Директор продуктовых операций (Product Operations – операционная функция, оптимизирующая взаимодействие между продуктом, разработкой и клиентом) (если они есть). Я не вступаю в дискуссию на тему "должны ли у нас быть продуктовые операции или нет". Но если такая роль существует, то она очень естественно вписывается в организацию, занимающуюся продуктами.
• Дизайн продукта в целом, включая, но не ограничиваясь UX Design User Research. Я даже удивлен, что пишу это. Неужели нужно пояснять, что современный Product design ближе к Product, чем к рисованию?
• Маркетинг продукта: обычный подход, при котором маркетинг продукта рассматривается как "коммуникационный артефакт", о котором начинают думать, когда "пришло время запуска", является... ну, просто неправильным! То, как вы сообщаете о своей ценности, и то, как вы позиционируете свои продукты, имеет ключевое значение на протяжении всей жизни продукта (включая разработку).
• Аналитика и продуктовые данные: не вызывает сомнений тот факт, что измерения являются обязательным элементом для продуктов и продуктовых команд. Однако сложность заключается в том, что это "измерение" должно быть глубоко встроено в продукт. И здесь близость данных и продукта может быть только полезной и поможет обеспечить "поддержку данных по умолчанию" в продуктах.
• Ценообразование: давайте посмотрим на это с другой стороны. Ценообразованием можно управлять как в рамках продукта, так и в другом месте (скажем, в отделе продаж?). Но, опять же, это должно идти рука об руку с продуктом.
• Отдел продаж: хотя отдел продаж редко входит в состав продуктовой организации, он является командой для поддержки запуска продукта. Привлечение отдела продаж в качестве союзника на протяжении всего запуска продукта - это, несомненно, разумный способ использовать его поддержку в понимании клиента, а не рассматривать его как "генератора запросов клиента".

Обратите внимание, что некоторые из этих направлений могут сосуществовать в одном лице; кроме того, они могут быть частью продуктовой организации или нет. Честно говоря, это не имеет особого значения. Или, по крайней мере, я не верю, что существует золотое правило, которое будет работать для каждой организации. Я являюсь сторонником идеи многопрофильных команд, в которых перечисленные выше функции максимально интегрированы, чтобы следовать одному ритму. Однако есть и несколько альтернативных вариантов:

• Иерархическая интеграция – члены продуктовых команд подчиняются непосредственно продуктовой организации.
• Матричная организация – еще один вариант, при котором виртуальные продуктовые команды "принимают" другие роли, принадлежащие отдельным подразделениям (маркетинг, операционный отдел, отдел данных и т.д.), в рамках совместной работы.
• Смесь между двумя предыдущими вариантами, когда значительная часть продуктовой команды (как правило, продакт-менеджеры, дизайнеры, аналитики и т.д.) подчиняется продуктовому отделу, а остальные взаимодействуют с продуктовой командой "в матрице".
• Другой (возможно, менее распространенной) альтернативной структурой, развивающейся в том же направлении, является структура "кругов", как она определена в "Холократии" (социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии – прим. ред.). В этом случае команда продукта состоит из "круга", в который входят различные роли.
• Разные типы, например, внутренние и внешние. В этом случае у одних продуктовых команд могут быть "внутренние" клиенты, а у других продуктовые команды. Это часто происходит в случае "платформенных" конфигураций, когда команда занимается (более или менее внутренним) компонентом, который может использоваться другими командами.

Независимо от фактической реализации, важно решить проблему влияния командного взаимодействия таким образом, чтобы облегчить работу над одними и теми же продуктами для разных ролей и в одно и то же время.

На курсе вы:

• Научитесь создавать и выводить на рынок продукты, услуги и сервисы
• Освоите навыки аналитики, продвижения и управления продуктами
• Систематизируете свои знания для повышения эффективности
• Получите карьерный рост за счет освоения компетенций продакта
• После прохождения курса и защиты итогового проекта вы получите сертификат, подтверждающий ваши знания и навыки продакт-менеджера уровня Middle

Вы сможете обучаться в удобное время, получать обратную связь от экспертов курса и будете иметь пожизненный доступ к курсу и его обновлениям.

Если вы хотите освоить продуктовый подход, завести полезные знакомства и довести свой продукт от идеи до прототипа, то можете оставить заявку на наш корпоративный тренинг по Product Management.

В результате тренинга вы:
1. Обретете необходимые навыки для создания своих собственных продуктов
2. Закроете пробелы в знаниях и научитесь управлять продуктом от идеи до запуска и развития
3. Научитесь проводить клиентские исследования/JTBD-исследования, анализировать тренды, рынок, конкурентов и находить прорывные идеи и другие возможности, разрабатывать ценностное предложение
5. Сможете разработать ценностное предложение