Итак, что же мы должны создать для клиентов? Существует множество вариаций потенциальных циклов управления продуктом, которые можно использовать для:
- разработки идей совершенно новых продуктов;
- разработки продуктов на уровне платформы для обслуживания нескольких внутренних или внешних клиентов;
- расширений фич уже существующих продуктов;
- рефакторинга существующих продуктов;
- либо просто исправления ошибок.
Затем эти идеи можно рассматривать в рамках ежегодных/квартальных циклов инвестирования и планирования или для выдвижения новых идей, требующих привлечения дополнительных сотрудников. Мы создали несколько механизмов для облегчения этого цикла:
- ежегодное планирование стратегии и инвестиций
- ежеквартальное планирование приоритетов
- мониторинги состояния и планирование спринтов раз в две недели
Важно делиться вашими идеями и возможностями с заинтересованными сторонами, включая клиентов (особенно в сфере B2B), внутренних и внешних партнеров, поставщиков и руководство. Что касается возможностей для новых продуктов, то реальный вопрос, на который мы пытаемся ответить, заключается в следующем:
что является наиболее ценным опытом, который мы можем предоставить клиентам? И какой наиболее ценный опыт мы можем предоставить нашим ключевым заинтересованным сторонам.
Ценность определяется организацией и, вероятно, отличается для различных отраслей или на этапе зрелости роста организации. Как правило, я рекомендую использовать в качестве наилучшего показателя FCF
(Free Cash Flow – прирост долгосрочного свободного денежного потока – прим. ред.). FCF включает в себя как краткосрочную транзакционную стоимость (включая рекламу), так и долгосрочную стоимость в виде подписки, долгосрочного вовлечения/конверсии или "раскрытия" ценности в других частях компании (т.е. возможности перекрестных продаж/повышения продаж или открытия новых продуктов и услуг). FCF является двигателем роста, который ориентирован на инвесторов и не будет жертвовать долгосрочной выгодой ради краткосрочных улучшений. Одним из важнейших, но очень сложных для прогнозирования понятий является инкрементальность. Мы провели бесчисленное количество экспериментов, в ходе которых выяснили, что новый продукт генерирует ценность, но может сместить ценность из другого места или даже кардинально изменить поведение клиента. Новый опыт может не дать должный прирост, а поскольку продукты и услуги организации становятся все более сложными, необходимо постоянно учитывать это в уравнении ценности. Не менее важно учитывать это и в маркетинговой деятельности.
Несколько механизмов, которые вы можете применить при разработке новых идей для клиентов и заинтересованных сторон:
Прямая обратная связь с клиентами Прямая обратная связь с клиентами – это наиболее четкие и откровенные комментарии о вашем продукте.
1. Исследование удобства использования: обычно используется на ранних этапах разработки продукта. Вы проводите сессию с участием примерно 10 клиентов, чтобы получить обратную связь по конкретным характеристикам или вариантам дизайна. Вы можете использовать прототип продукта со всеми характеристиками, или даже использовать макеты, если вложения в создание прототипа велики. Клиенты дадут бесчисленное количество предложений и возможностей для дальнейших исследований. Здесь я предлагаю придерживаться следующего принципа: клиенты редко дают вам ответ или даже четко формулируют, чего они хотят, поэтому продолжайте копать, чтобы найти их истинную мотивацию.
2. Фокус-группы/заметки клиентов: этот механизм полезен для более глубокого изучения того, почему клиент делает то, что он делает (или не делает). Вы можете узнать, почему клиент любит ту или иную фичу, почему он не использует другие фичи, почему он перестал пользоваться продуктом и т.д. Этот шаг не направлен на получение статистической значимости и упорядочивание главных проблем, а скорее на составление списка главных проблем с гипотезой об их решении. Здесь также полезно ведение заметок, в которых вы просите клиента записывать каждый раз, когда он делает X, почему он это делает, чего он пытался достичь и что он хотел бы изменить. Это может быть полезно для выявления автоматических или подсознательных моделей поведения.
3. Опросы клиентов: после того как вы получили представление о главных проблемах из фокус-групп/заметок, можно опросить клиентов, чтобы приблизиться к статистической значимости для упорядочивания главных возможностей.
4. Отзывы клиентов/отзывы магазинов приложений: клиенты, которые пишут отзывы в магазине приложений или просто отзывы, обычно очень, очень раздражены. Как правило, им нелегко оставить отзыв, и поэтому они готовы пройти через все препятствия, чтобы сделать это. Хотя я не рекомендую создавать топ "главных" проблем, но именно они являются отличными источниками для новых идей и, конечно, источником выявления ошибок в существующем продукте.
5. Панель/бета-приложения: полезно получать ранние отзывы о продуктах, особенно при создании более сложных фич или услуг, на которые уйдут месяцы. Чтобы получить такую обратную связь, вы можете создать панель клиентов (особенно если у вас есть крупные и важные клиенты) или бета-приложение, где увлеченные вашим продуктом клиенты готовы попробовать новые фичи. Очевидно, что эти данные следует воспринимать с долей скептицизма, поскольку их источник необъективен, но они дадут вам ценные данные.
6. Явные сигналы клиентов или обратная связь: они могут быть встроены в сам продукт, чтобы получить реакцию клиентов об их опыте. Это может быть реализовано разными способами, от простого лайк/дизлайк до предоставления клиенту возможности заполнить форму обратной связи. Обратная связь клиента полезна, когда у него уже есть проблема, потому что тогда он может четко сформулировать ее, и у него появляется мотивация для предоставления обратной связи. Для этого можно создать механизм, позволяющий клиенту оставить отзыв в любой момент использования вашего продукта.
Косвенная обратная связь с клиентами Косвенная обратная связь, в отличие от прямой, – это менее четкие и правдивые комментарии о вашем продукте.
Помимо прямого запроса обратной связи у клиента, вы также можете ответить на вопрос: "что вызывает резонанс у клиентов за пределами вашей организации?". Очевидно, что собрать те же данные, что и при использовании внутреннего опыта (например, данные об удержании, финансовую информацию или даже просто количество переходов по ссылкам), довольно сложно. Однако есть пара способов сбора данных, которые помогут вам понять, стоит ли вам рассматривать такой опыт.
Рекомендую воздержаться от прямого сравнительного анализа – по моему опыту, в подавляющем большинстве случаев вы тратите нерационально много времени на сбор данных, сравнение их с вашими собственными данными и попытки преодолеть или понять смысл различий, что почти всегда приводит к тупику и напрасным усилиям. Очень заманчиво (особенно для высшего руководства или инвесторов) попытаться понять, "почему мы не достигли показателей X?". Но дьявол всегда кроется в деталях, а эти детали обычно недоступны. У нас было достаточно проблем с сопоставлением наших собственных внутренних данных!
7. Данные о поведении клиентов: это один из самых очевидных способов понять, как клиент относится к существующему продукту. Некоторые примеры включают такие метрики, как коэффициент переходов, коэффициент удержания с течением времени, коэффициент конверсии, коэффициент отсева и т.д. Одним из наиболее эффективных способов понимания этих данных является изучение когорт с течением времени, чтобы увидеть, как и почему меняется поведение клиента.
8. Обслуживание клиентов: это отличный источник для выявления ошибок и поломок в существующих продуктах. Сотрудники отдела обслуживания клиентов также являются отличными источниками знаний, позволяющими понять, что больше всего беспокоит клиентов, и получить находки вроде "почему я не могу просто сделать X?".
9. Агрегаторы данных: полезно искать агрегаторов, которые собирают данные последовательным образом. Эти данные также не являются "чистыми" и, скорее всего, не сопоставимы с вашими внутренними данными, но анализ различий и тенденций может быть полезным. Таким образом, абсолютные данные не являются полезными, в отличие от дельт и изменений. Агрегаторы данных, например, data.ai (бывший App Annie), Sensor Tower, Appfigures, Quantum Metric, отслеживают поведение покупателей приложений для iOS и Android и могут предоставить информацию о том, какие приложения они скачивают чаще всего, о показателе удержания различных приложений, относительном размере и о том, как они изменились со временем. Помимо сайтов, отслеживающих приложения, Similarweb и Statista располагают информацией по самым разным темам, которую можно использовать для определения размеров рынка.
Идеи от команды или заинтересованных сторон 10. Команда: мы даем возможность участникам команды создать одностраничный "питч-док" и оценить эти идеи в процессе, напоминающем "аквариум с акулами". Такое мероприятие проводится раз в два года, чтобы определить, будут ли идеи включены в дорожную карту, или будут ли они представлены высшему руководству для получения дополнительного финансирования.
Замысел состоит в том, чтобы дать возможность команде участвовать в процессе генерации идей относительно легким способом. Идея может возникнуть на основе собранных ими данных, опыта использования другого приложения или рекомендации друга. Единственным критерием является то, что идея должна быть основана на данных. Вначале обычно рассматривается документ, указывающий на достоинства идеи, далее все члены команды проводят обсуждение, включая начинающих разработчиков. Если идея будет выбрана, мы предложим ее создателю сотрудничать с продакт-менеджером, чтобы воплотить идею в полностью разработанный PRFAQ –
press release frequently asked questions (подробнее об этом – в шаге 2 ниже).
Три других механизма, которые мы используем (как и многие другие компании):
1) мозговой штурм, позволяющий команде объединиться для создания прототипа любой идеи, которая кажется им интересной;
2) креативные дни: дважды в год мы выделяем один спринт, чтобы дать команде возможность поработать над чем угодно – от очистки кода до работы над новой идеей;
3) прогулка: раз в месяц продакт-менеджер берет на себя инициативу по проведению команды, шаг за шагом, через существующий опыт клиента, как это делал бы клиент. Это должно быть сделано в прямом эфире (насколько это возможно), при этом продакт-менеджер должен нажимать на кнопки и давать возможность команде задавать вопросы. В большинстве случаев это позволяет выявить множество возможностей для улучшения существующего опыта или для создания новых фич.
11. Участие команды партнеров: если другие команды в компании пользуются вашими услугами или подвержены влиянию ваших продуктов, вы можете предложить им свои идеи. Обычно мы создаем простой шаблон, который состоит из:
- идеи
- почему она понравится клиентам
- любые данные, указывающие на то, почему это будет полезно для клиентов
- высокоуровневое долгосрочное влияние на свободный денежный поток.