Содержание:
1.
Психология Выгод и Потерь
2.
Прибыль и убытки
3.
Эффект наделения
4.
Предвзятость статуса-кво
5.
Построение поведенческой структуры 6.
Инновации и изменение поведения7.
Потребители и изменение поведения8.
Компании и поведение меняются9.
Эффект 9Х10.
Баланс между продуктом и поведенческими изменениями
11.
Извлечение ценности из инноваций12.
Принятие сопротивления 13.
Будьте терпеливы
14.
Стремитесь к 10-ти кратному улучшению
15.
Ликвидируйте старое
16.
Создавайте продукты, совместимые с поведением17.
Ищите людей без средств к существованию18.
Найдите верующихБолее ста лет назад Ральф Уолдо Эмерсон сказал: "Если человек может написать книгу, прочитать проповедь или сделать мышеловку лучше, чем его сосед, даже если он построил свой дом в лесу, мир найдет дорогу к его двери." Если бы только инновации в маркетинге были такими простыми…
В наше время на гиперконкурентном рынке компании, успешно представляют новые продукты, более склонны к процветанию, чем те, которые этого не делают. Бизнесы тратят миллиарды долларов на создание лучших "мышеловок", а потребители категорически их отвергают. Исследования показывают, что новые продукты проваливаются с поразительной частотой – от 40% до 90%, в зависимости от категории, и шансы на успех в последние 25 лет практически не изменились. Например, производители расфасованных товаров США ежегодно представляют на рынок 30 000 продуктов, но 70% - 90% из них не удерживаются на прилавках магазинов более 12 месяцев. Большинство инновационных продуктов, которые создают новые категории продуктов или революционизируют старые, также оказываются неудачными. Согласно исследованию, 47% первых игроков потерпели неудачу, а значит, что примерно половина компаний, которые разрабатывали новые продукты, позже вышли из этих бизнесов.
Рассмотрим три кейса запуска инноваций, в которых ожидания значительно не соответствовали результатам:
- Компания Webvan потратила более 1 миллиарда долларов на создание продуктового онлайн-бизнеса, но в июле 2001 года объявила о банкротстве после того, как не смогла привлечь ожидаемое количество покупателей.
- Несмотря на поддержку Стива Джобса из Apple, Джеффа Безоса из Amazon и многих крупных инвесторов, компания Segway продала всего 6 000 скутеров за 18 месяцев после запуска – далеко не те 50 000-100 000 единиц, которые она прогнозировала.
- Цифровой видеомагнитофон (DVR) компании TiVo с конца 1990-х годов получал восторженные отзывы как от экспертов отрасли, так и от пользователей продукта, но к 2005 году компания накопила 600 миллионов долларов операционных убытков, поскольку спрос не соответствовал ожиданиям.
По итогу как эксперты, так и новички объясняют неудачные инновации тем, что сами идеи изначально были плохими, которым суждено было провалиться. Но, конечно, это слишком простое объяснение. Если эти инновации в конце концов проваливаются с крахом, то почему никто не понимает это до запуска? Webvan поддерживали опытные ритейлеры, руководители и инвестиционные банкиры, но, тем не менее, его ждал впечатляющий провал. Также руководители компаний и отраслевые аналитики Segway и TiVo были гораздо более оптимистичны в отношении своих инноваций, чем следовало бы.
Почему потребители не покупают инновационные продукты, даже если они предлагают явные улучшения по сравнению с существующими решениями? Почему компании неизменно верят в новые продукты больше, чем это оправдано? Мало кто будет сомневаться в объективных преимуществах инноваций перед существующими альтернативами, но этого часто недостаточно для успеха. Чтобы понять, почему новые продукты не оправдывают ожиданий компаний, мы должны изучить психологию изменения поведения. В этой статье представлена поведенческая концепция, которая объясняет, почему так много продуктов терпят неудачу, и что компании могут предпринять, чтобы повысить свои шансы на успех.
Новые продукты часто требуют от потребителей изменения поведения. Как известно компаниям, такие изменения поведения влекут за собой расходы. Потребители несут транзакционные издержки, такие как плата за активацию, которую им приходится платить при переходе от одного провайдера сотовой связи к другому. Они сталкиваются с дополнительными затратами на обучение, например, при переходе с механической на автоматическую коробку передач. Отдельная категория затрат – это затраты из-за устаревания продуктов. Например, когда потребители переходят с видеомагнитофонов на DVD-плееры, их коллекции видеокассет становятся бесполезными. Все это – экономические издержки переключения, которые большинство компаний стараются регулярно прогнозировать.
Однако предприятия не учитывают психологические издержки, связанные с изменением поведения.
Многие продукты терпят неудачу из-за универсального, но в значительной степени игнорируемого психологического предубеждения: люди иррационально переоценивают преимущества, которыми они обладают в настоящее время, по сравнению с теми, которыми они могли бы обладать. Это предубеждение заставляет потребителей ценить преимущества продуктов, которыми они уже владеют, больше, чем преимущества новых продуктов. Также данное явление подталкивает руководителей компаний оценивать преимущества новых инноваций выше преимуществ существующих продуктов.
Это приводит к столкновению перспектив: руководители, которые иррационально оценивают свои инновации, должны прогнозировать покупательское поведение потребителей, которые иррационально оценивают существующие альтернативы.
Результаты часто оказываются катастрофическими: потребители отвергают новые продукты, которые могли бы сделать их жизнь лучше, в то время как руководители не в состоянии предвидеть неудачу.
Это обоюдное предубеждение является проклятием инноваций.