Напористые продавцы и непробиваемые покупатели: понимание психологии принятия нового продукта

Всем привет!


Автор статьи расскажет о поведенческой концепции продавцов и покупателей, об Эффекте наделения и Эффекте 9х. А также объяснит, как построить баланс между продуктом и поведенческим изменением, чтобы новый продукт не потерпел крах после запуска.

Автор статьи – John T. Gourville
Научный редактор: Андрей Бадин

Содержание:
1. Психология Выгод и Потерь
2. Прибыль и убытки
3. Эффект наделения
4. Предвзятость статуса-кво
5. Построение поведенческой структуры
6. Инновации и изменение поведения
7. Потребители и изменение поведения
8. Компании и поведение меняются
9. Эффект 9Х
10. Баланс между продуктом и поведенческими изменениями
11. Извлечение ценности из инноваций
12. Принятие сопротивления
13. Будьте терпеливы
14. Стремитесь к 10-ти кратному улучшению
15. Ликвидируйте старое
16. Создавайте продукты, совместимые с поведением
17. Ищите людей без средств к существованию
18. Найдите верующих

Более ста лет назад Ральф Уолдо Эмерсон сказал: "Если человек может написать книгу, прочитать проповедь или сделать мышеловку лучше, чем его сосед, даже если он построил свой дом в лесу, мир найдет дорогу к его двери." Если бы только инновации в маркетинге были такими простыми…

В наше время на гиперконкурентном рынке компании, успешно представляют новые продукты, более склонны к процветанию, чем те, которые этого не делают. Бизнесы тратят миллиарды долларов на создание лучших "мышеловок", а потребители категорически их отвергают. Исследования показывают, что новые продукты проваливаются с поразительной частотой – от 40% до 90%, в зависимости от категории, и шансы на успех в последние 25 лет практически не изменились. Например, производители расфасованных товаров США ежегодно представляют на рынок 30 000 продуктов, но 70% - 90% из них не удерживаются на прилавках магазинов более 12 месяцев. Большинство инновационных продуктов, которые создают новые категории продуктов или революционизируют старые, также оказываются неудачными. Согласно исследованию, 47% первых игроков потерпели неудачу, а значит, что примерно половина компаний, которые разрабатывали новые продукты, позже вышли из этих бизнесов.

Рассмотрим три кейса запуска инноваций, в которых ожидания значительно не соответствовали результатам:

• Компания Webvan потратила более 1 миллиарда долларов на создание продуктового онлайн-бизнеса, но в июле 2001 года объявила о банкротстве после того, как не смогла привлечь ожидаемое количество покупателей.
  
• Несмотря на поддержку Стива Джобса из Apple, Джеффа Безоса из Amazon и многих крупных инвесторов, компания Segway продала всего 6 000 скутеров за 18 месяцев после запуска – далеко не те 50 000-100 000 единиц, которые она прогнозировала.
  
• Цифровой видеомагнитофон (DVR) компании TiVo с конца 1990-х годов получал восторженные отзывы как от экспертов отрасли, так и от пользователей продукта, но к 2005 году компания накопила 600 миллионов долларов операционных убытков, поскольку спрос не соответствовал ожиданиям.

По итогу как эксперты, так и новички объясняют неудачные инновации тем, что сами идеи изначально были плохими, которым суждено было провалиться. Но, конечно, это слишком простое объяснение. Если эти инновации в конце концов проваливаются с крахом, то почему никто не понимает это до запуска? Webvan поддерживали опытные ритейлеры, руководители и инвестиционные банкиры, но, тем не менее, его ждал впечатляющий провал. Также руководители компаний и отраслевые аналитики Segway и TiVo были гораздо более оптимистичны в отношении своих инноваций, чем следовало бы.

Почему потребители не покупают инновационные продукты, даже если они предлагают явные улучшения по сравнению с существующими решениями? Почему компании неизменно верят в новые продукты больше, чем это оправдано? Мало кто будет сомневаться в объективных преимуществах инноваций перед существующими альтернативами, но этого часто недостаточно для успеха. Чтобы понять, почему новые продукты не оправдывают ожиданий компаний, мы должны изучить психологию изменения поведения. В этой статье представлена поведенческая концепция, которая объясняет, почему так много продуктов терпят неудачу, и что компании могут предпринять, чтобы повысить свои шансы на успех.

Новые продукты часто требуют от потребителей изменения поведения. Как известно компаниям, такие изменения поведения влекут за собой расходы. Потребители несут транзакционные издержки, такие как плата за активацию, которую им приходится платить при переходе от одного провайдера сотовой связи к другому. Они сталкиваются с дополнительными затратами на обучение, например, при переходе с механической на автоматическую коробку передач. Отдельная категория затрат – это затраты из-за устаревания продуктов. Например, когда потребители переходят с видеомагнитофонов на DVD-плееры, их коллекции видеокассет становятся бесполезными. Все это – экономические издержки переключения, которые большинство компаний стараются регулярно прогнозировать.

Однако предприятия не учитывают психологические издержки, связанные с изменением поведения. Многие продукты терпят неудачу из-за универсального, но в значительной степени игнорируемого психологического предубеждения: люди иррационально переоценивают преимущества, которыми они обладают в настоящее время, по сравнению с теми, которыми они могли бы обладать. Это предубеждение заставляет потребителей ценить преимущества продуктов, которыми они уже владеют, больше, чем преимущества новых продуктов. Также данное явление подталкивает руководителей компаний оценивать преимущества новых инноваций выше преимуществ существующих продуктов.

Это приводит к столкновению перспектив: руководители, которые иррационально оценивают свои инновации, должны прогнозировать покупательское поведение потребителей, которые иррационально оценивают существующие альтернативы.

Результаты часто оказываются катастрофическими: потребители отвергают новые продукты, которые могли бы сделать их жизнь лучше, в то время как руководители не в состоянии предвидеть неудачу.

Это обоюдное предубеждение является проклятием инноваций.

Компании давно предполагают, что люди будут принимать новые продукты, которые принесут больше ценности или пользы, чем существующие. Таким образом, компаниям достаточно разработать инновации, которые объективно превосходят существующие продукты, и у потребителей будет достаточно стимулов для их приобретения.

В 1960-х годах ученый в области коммуникаций Эверетт Роджерс назвал эту концепцию "относительным преимуществом" и определил ее как наиболее важный фактор принятия новых продуктов. Этот аргумент предполагает, что компании должны непредвзято оценивать инновации и вероятность их принятия потребителями. Несмотря на свою убедительность, эта теория имеет один существенный недостаток: она не учитывает психологические предубеждения, которые влияют на принятие решений.

В 2002 году психолог Дэниел Канеман получил Нобелевскую премию по экономике за работу, посвященную изучению того, почему и когда люди отклоняются от рационального экономического поведения. Одним из краеугольных камней этого исследования, разработанного совместно с психологом Амосом Тверски, является то, как люди оценивают перспективы, или выбор, на рынке. Канеман и Тверски показали, а другие исследователи подтвердили, что реакция человека на альтернативы, находящиеся перед ним, имеет четыре отличительные характеристики.

Во-первых, люди оценивают привлекательность альтернативы, основываясь не на ее объективной, или фактической, ценности, а на ее субъективной, или воспринимаемой, ценности.

Во-вторых, потребители оценивают новые продукты или инвестиции относительно точки отсчета, обычно это продукты, которыми они уже владеют или, которые потребляют.

В-третьих, люди рассматривают любые улучшения относительно этой точки отсчета как выигрыш, а все недостатки – как потери.

В-четвертых, и это самое важное, потери оказывают на людей гораздо большее влияние, чем аналогичные по размеру выигрыши – явление, которое Канеман и Тверски назвали "неприятием потерь". Например, исследования показывают, что большинство людей не примут пари, в котором вероятность выигрыша $100 составляет 50%, так же как и вероятность проигрыша $100 – 50%. Выигрыш от пари должен перевесить проигрыш в два-три раза, прежде чем большинство людей сочтет такое пари привлекательным. Аналогичным образом, опрос 1500 клиентов компании Pacific Gas and Electric показал, что потребители требуют в три-четыре раза больше компенсации за отключение электричества, чем они готовы заплатить за то, чтобы избежать этой проблемы. Как писали Канеман и Тверски: "потери больше, чем выгода".

Непринятие потерь заставляет людей ценить продукты, которыми они уже обладают — те, которые являются частью их имущества – больше, чем те, которых у них нет. По мнению поведенческого экономиста Ричарда Талера, потребители ценят то, чем они владеют, но от чего, возможно, придется отказаться, гораздо больше, чем то, чем они не владеют, но могут получить. Талер назвал это предубеждение "эффектом наделения".

В своей работе 1990 года Талер и его коллеги описали серию экспериментов, которые они провели, чтобы измерить величину эффекта обладания. В одном из таких экспериментов они собрали 2 группы людей. Одной раздали кофейные кружки и спросили: за какую стоимость от 25 центов до $9,25 они будут готовы расстаться с этими кружками. Другую группу, которым кружки не давали, – попросили указать, за какую цену от 25 центов до $9,25 они бы купили такую же кружку. С объективной точки зрения, участники обеих групп находились в одинаковой ситуации: они выбирали между кружкой и суммой денег. В ходе данного эксперимента группа "продавцов" установила среднюю цену на кружку в 7,12 доллара, но вторая группа "покупателей" была готова заплатить только 3,12 доллара. В другом эксперименте продавцы и покупатели оценили кружку в $7,00 и $3,50 соответственно. В целом, продавцы всегда требовали как минимум в два раза больше за отказ от кружек, чем покупатели готовы были заплатить за их получение.

Аналогичные эксперименты с такими разнообразными продуктами, как лотерейные билеты, охотничьи лицензии и изысканные вина, показали, что люди требуют в два-четыре раза больше компенсации за отказ от продуктов, которыми они уже обладают, чем они готовы заплатить за их приобретение. Это показывает, что люди иррационально переоценивают имеющиеся у них продукты по сравнению с теми, которых у них нет, с коэффициентом, близким к трем.

Исследование Канемана и Тверски также объясняет, почему люди склонны держаться за то, что у них уже есть, даже если существует лучшая альтернатива. В своей работе 1989 года экономист Джек Кнетш убедительно продемонстрировал то, что экономисты Уильям Самуэльсон и Ричард Зекхаузер назвали "предвзятостью статуса-кво".

Кнетш попросил одну группу студентов выбрать между привлекательной кофейной кружкой и большой плиткой швейцарского шоколада. Второй группе студентов он дал кофейные кружки, но через некоторое время разрешил каждому студенту обменять свою кружку на шоколадку. Наконец, Кнетш раздал шоколадные батончики третьей группе студентов, но гораздо позже разрешил каждому студенту обменять свой батончик на кружку. Из студентов, которым изначально был предоставлен выбор, 56% выбрали кружку, а 44% - шоколадку, что указывает на почти равное разделение предпочтений между двумя продуктами. По логике вещей, около половины студентов, которым Кнетш дал кофейную кружку, должны были обменять ее на шоколадку, и наоборот. Этого не произошло. Только 11% студентов, получивших кружки, и 10% студентов, получивших шоколадные батончики, захотели обменяться своими продуктами. Примерно для 90% студентов отказ от того, что у них уже было, показался болезненной потерей и уменьшил их желание обмениваться.

Другие эксперименты продемонстрировали существование предвзятости статуса-кво при выборе инвестиций, автомобилей и работы. Эти эксперименты также показали, что предвзятость статуса-кво усиливается со временем. Талер и его коллеги оценили степень неприятия потерь примерно в два раза во время эксперимента с кофейными кружками, в дальнейшем другие исследователи обнаружили, что со временем величина предубеждения возрастает примерно в четыре раза.

Интересно, что большинство людей, похоже, не обращают внимания на существование моделей поведения, подразумеваемых эффектом наделения и предвзятостью статуса-кво. В исследовании за исследованием, когда ученые представляли людям доказательства того, что они иррационально переоценивают статус-кво, они были шокированы и скептически настроены. Эти поведенческие тенденции являются универсальными, но осознание их не является таковым.

Применив эффект наделения и сохраняя предубеждение насчет статуса-кво, я построил поведенческую структуру вокруг трех субъектов, которые определяют рыночный потенциал любой инновации: самого нового продукта или технологии, потребителя, который должен его принять, и компании, которая его разрабатывает.

Успешное внедрение инновации часто связано с компромиссами. Потребители могут получить полезные и желанные новые функции, приобретая инновацию, но им часто приходится отказываться от некоторых преимуществ существующего продукта. Потребители редко рассматривают эти компромиссы как простые изменения в поведении; они видят в них выгоды и потери. Предоставьте потребителю новое преимущество, и он воспримет это как выигрыш. Отнимите выгоду, и он воспримет это как потерю. Например, если он купит Segway, то сможет быстрее бегать по делам, но при этом пожертвует пользой для здоровья от бодрой ходьбы. И наоборот, уменьшите текущую стоимость, и люди воспримут это как выигрыш; установите новую стоимость, и она будет воспринята как проигрыш. Например, видеомагнитофоны TiVo позволяют избавиться от необходимости покупать видеокассеты, но при этом люди вынуждены мириться с беспорядком еще одного электронного устройства. Как показано на картинке "Компромиссы, которые требуют инновации", большинство инновационных продуктов страдают от синдрома "выгода против потерь".

Потребители рассматривают продукты, которыми они владеют или регулярно пользуются, как часть своего капитала. В результате они оценивают инновации с точки зрения того, что они приобретают и что теряют по сравнению с этими существующими продуктами. Вся жизнь, проведенная за рулем автомобилей, работающих на бензине, отапливание домов нефтью и чтением романов в мягкой обложке, привела к тому, что люди воспринимают эти привычные варианты как статус-кво. В результате, потери, которые понесут потребители при переходе на электромобили, получении энергии от ветряных турбин и пролистывании электронных книг, окажут гораздо большее психологическое воздействие, чем выгоды от их использования. Как отмечалось ранее, потребители переоценивают потери примерно в три раза. Поэтому недостаточно, чтобы новый продукт был просто лучше. Если выгоды не перевесят потери, потребители не примут его.

Например, критерий, который большинство потребителей использовали бы для оценки привлекательности Webvan, был бы физический поход за покупками. Зарегистрировавшись на Webvan, потребителю больше не нужно было ехать в магазин, ходить по рядам, укладывать покупки в тележку, стоять в очереди на кассу, тащить продукты в машину и ехать домой. Однако, чтобы получить все эти блага, покупатель должен был отказаться от некоторых преимуществ, присущих походу в магазин. Он больше не сможет выбирать лучшие куски мяса и захотеть приготовить его на ужин, увидев, как сочно выглядят эти самые куски, или вспомнить, что ему нужен кетчуп, посмотрев на витрину. Большинство потребителей расценили бы отказ от этих преимуществ как потери и, поскольку они считают потери более значительными по сравнению с выгодами, сочли бы Webvan менее привлекательным, чем статус-кво. Было ли преувеличение потерь единственной причиной того, что Webvan не смог завоевать рынок? Нет. Было ли это одним из факторов? Наверняка.

Джордж Шахин, бывший генеральный директор Webvan, однажды заявил: "Не было достаточно лояльных клиентов для повторных покупок, и причина этого – огромная проблема поведенческих наук". Он был прав в большей степени, чем предполагал.

В идеальном мире компании знали бы, что потребители переоценивают существующие продукты, и учитывали бы это предубеждение при запуске инноваций. Но руководители компаний также предвзято относятся к новым продуктам. Работая над новым продуктом месяцами, а то и годами, разработчики живут в мире, где их инновация является точкой отсчета. Они убеждены, что продукт работает, они осознают его необходимость и прекрасно понимают недостатки существующих альтернатив. Отсутствие функций, которые предоставляет их инновация, кажется разработчикам недостатком, а наличие функций, которые предоставляет действующий продукт, не кажется существенным. Например, руководители компании Webvan скорее всего пришли к тому, что покупка продуктов через онлайн станет стандартом, а разработчики компании Segway представляли свое устройство для передвижения как статус-кво. Компании называют таких руководителей визионерами, чемпионами в области продукта или верующими, подразумевая, что они приняли мир, который остальные еще не приняли.

Когда у руководителей меняются ориентиры, и они принимают точку зрения "инновации как статус-кво", возникает несколько проблем. Они становятся жертвами эффекта вклада, как и потребители, и переоценивают преимущества своих инноваций в три раза.

Как и потребители, руководители также не знают о своей предвзятости. Исследования показывают, что, предвидя суждения или выбор других людей, люди не могут игнорировать то, что они сами уже знают или считают истинным. Например, если нам известно решение головоломки, то мы переоцениваем вероятность того, что другие решат головоломку, мы переоцениваем вероятность того, что другие найдут спрятанный предмет, если знаем его местоположение. Мы ожидаем, что другие лучше предскажут доходы компании, если уже знаем это число. Из-за "проклятия знаний", как его называют ученые-бихевиористы, разработчики ожидают, что потребители увидят в их инновациях ту же ценность, что и они. В результате, вместо того чтобы предвидеть сложные продажи, менеджеры испытывают шок, когда продажи не осуществляются.

Подводя итог, можно сказать, что потребители переоценивают существующие преимущества укоренившегося продукта в три раза, а разработчики переоценивают новые преимущества своих инноваций в три раза. В результате возникает несоответствие девяти к одному, или 9х, между тем, что, по мнению инноваторов, хотят потребители, и тем, чего они хотят на самом деле (см. иллюстрацию "Эффект 9x"). Если не принимать меры, такое несоответствие – это рецепт катастрофы.

Существует фундаментальная проблема для компаний, которые хотят, чтобы потребители приняли инновации: в то время как разработчики уже продали свои продукты и считают их необходимыми, потребители неохотно расстаются с тем, что у них есть. Этот конфликт приводит к несоответствию девяти к одному между тем, что, по мнению инноваторов, хотят потребители, и тем, что они действительно желают.

Что же могут сделать компании, чтобы потребители гарантированно приняли новые продукты? Прежде всего, им следует задаться вопросом, какого рода изменений они требуют от потребителей.

Инновации создают ценность для потребителей за счет изменения продукта. Если двигатель внутреннего сгорания преобразует бензин в энергию, то топливный элемент преобразует водород в энергию, практически не загрязняя окружающую среду. Если пленочные фотоаппараты фиксируют аналоговые изображения, то цифровые фотоаппараты фиксируют единицы и нули, облегчая потребителям редактирование фотографий. В то время как FM-радио использует передающие вышки, спутниковое радио использует орбитальные спутники, что обеспечивает прием сигнала от побережья до побережья. Чем больше изменений в продукте, тем больше потенциал для прорыва. Однако, как мы знаем, большинство инноваций также требуют от потребителей изменения поведения. Люди должны изменить то, как они заправляют автомобили, как проявляют фотографии и как слушают радио. Чем сильнее изменение поведения, тем большее сопротивление со стороны потребителей.

Сравнение изменения продукта и изменения поведения приводит к определенному напряжению: компании создают ценность через изменение продукта, но лучше всего они улавливают эту ценность, минимизируя изменение поведения. В результате получается простая, но мощная матрица (см. иллюстрацию "Извлечение ценности из инноваций"). Компании должны определить место своих инноваций в матрице, поскольку каждая ячейка имеет различные последствия для вероятности того, что потребители примут эти продукты, а также для времени, которое может потребоваться для их принятия.

Чем больше компании меняют принцип работы продуктов, тем больше изменений в поведении они требуют от потребителей. Хотя компании могут создавать ценность путем изменения продукта, они могут легче всего получить ее, минимизируя необходимость изменения поведения потребителей. Как показано на диаграмме, эта динамика приводит к появлению четырех типов инноваций.

Наиболее распространенными новыми продуктами являются те, которые влекут за собой небольшие изменения и требуют незначительной корректировки поведения, как в случае с зубными щетками с угловыми головками, стиральными порошками с улучшенными отбеливателями и печеньем с органическими ингредиентами. Потребительское признание таких продуктов может быть довольно высоким, но выгоды как для потребителей, так и для компаний не высоки.

Компаниям следует избегать разработки продуктов, которые предполагают небольшие изменения и предлагают мало преимуществ, но требуют значительного изменения поведения. Клавиатура Dvorak, которая незначительно увеличивает скорость набора текста по сравнению с клавиатурой QWERTY, но требует значительного изменения поведения, попадает в эту ячейку.

Многие новые продукты обеспечивают технологический скачок, создавая огромную ценность. Однако они также требуют значительного изменения поведения. Как выяснили разработчики спутникового радио, путь к принятию таких продуктов медленный и трудный, поскольку сопротивление потребителей очень велико. Положительным моментом является то, что многие продукты, которые мы сегодня воспринимаем как должное, такие как сотовый телефон и операционная система Linux, попали в эту категорию, когда впервые были представлены.

Некоторые инновации предлагают большие преимущества, но требуют минимальных изменений в поведении. Такие продукты имеют больше всего шансов как на краткосрочный, так и на долгосрочный успех. В 2000 году кто бы мог подумать, что миру нужна еще одна поисковая система? Однако, используя новый алгоритм поиска без изменения привычного пользовательского интерфейса, Google удалось быстро привлечь пользователей.

Когда компании понимают природу и масштаб изменений, которые несут в себе их инновации, они могут принять и управлять или активно минимизировать сопротивление, лежащее в основе изменений.

Для многих инноваций значительное изменение поведения является само собой разумеющимся. Телефон изменил то, как мы общаемся с другими людьми, автомобиль изменил то, как мы преодолеваем расстояния, а компьютер произвел революцию в том, как мы работаем. В таких случаях компании могут сделать несколько вещей, чтобы справиться с сопротивлением потребителей.

Самая простая стратегия борьбы с сопротивлением потребителей – это смириться с медленным внедрением. Рекомендации консультанта по управлению Джеффри Мура о том, как "пересечь пропасть" и продавать продукты прагматичным потребителям, применимы и в этом контексте. Чтобы добиться успеха, компании должны предвидеть длительный, затяжной процесс внедрения и управлять им соответствующим образом.

Когда компании ошибочно полагают, что внедрение новых продуктов будет быстрым, они рискуют слишком быстро исчерпать свои ресурсы. Сравните судьбу видеомагнитофона TiVo и DVD-плеера, которые появились на рынке в конце 1990-х годов. К концу 2005 года американские потребители приобрели более 80 миллионов DVD-плееров и только 4 миллиона устройств TiVo. Это удивительно, потому что, оба устройства являются инновационными, но прирост стоимости DVD-плеера намного меньше, чем у видеомагнитофона TiVo. DVD-плеер выполняет многие из тех же функций, что и видеомагнитофон – прежде всего, воспроизведение взятых напрокат фильмов. Однако устройство TiVo лучше выполняет другие функции, например, запись телепередач, или то, что видеомагнитофон вообще не может делать, например, паузу в прямом эфире.

Тем не менее, учитывая, что потребители привыкли к устройствам, воспроизводящим фильмы и использующим диски типа CD, DVD-плеер легко вписывается в повседневное поведение. TiVo, который приостанавливает прямой эфир и записывает передачи, которые, как он думает, понравятся потребителям, не подходит. Для принятия DVD-плеера требуется небольшое изменение поведения, в то время как для принятия TiVo требуется значительное изменение. Таким образом, TiVo, возможно, сжигает свой капитал, пытаясь быстро создать и продать продукт, который на самом деле является долгосрочной инновацией.

Другой подход к управлению сопротивлением потребителей заключается в том, чтобы компании сделали преимущества своих инноваций настолько весомыми, что они перевешивали бы потенциальные потери потребителя. Энди Гроув из Intel утверждает, что для быстрой трансформации отрасли инновация должна предлагать преимущества, которые в 10 раз лучше, чем то, что могут обеспечить существующие альтернативы. Лучшие примеры – из мира медицины, где магнитно-резонансная томография в 10 раз превосходит рентгеновские лучи, ангиопластика в 10 раз превосходит операции по шунтированию, а психиатрические препараты в 10 раз превосходят лоботомию.

Столкнувшись с неизбежным сопротивлением потребителей, компания может отказаться от прежних продуктов. В редких случаях логика может быть более убедительной, чем в случае с долларовой монетой Монетного двора США. В своей последней попытке заменить долларовую купюру Монетный двор США заявил, что начиная с 2007 года он будет выпускать долларовые монеты с портретами прошлых президентов США. Монетный двор хотел заменить купюры монетами, потому что купюра живет всего 18 месяцев, в то время как срок жизни монеты составляет 30 лет. Решение Монетного двора могло взволновать коллекционеров монет, но маловероятно, что новые долларовые монеты бы пользовались большим успехом, чем монета Сьюзен Б. Энтони конца 1970-х годов или долларовая монета Сакагавея последних шести лет. Это потому, что, как и в прошлом, Монетный двор не планирует изымать долларовую купюру из обращения.

Чтобы понять, как все могло бы быть по-другому, рассмотрим следующую ситуацию. В 1987 году Королевский монетный двор Канады выпустил долларовую монету золотого цвета – луни, а девять лет спустя – двухдолларовую монету – тони. Сегодня обе монеты являются широко используемыми денежными единицами в Канаде. Причина проста: канадское правительство изъяло из обращения однодолларовые и двухдолларовые купюры после введения новых монет.

У большинства компаний нет возможности устранять конкурентов. Однако в некоторых случаях регулирующие органы могут сыграть свою роль. Например, в автомобильной промышленности такие группы, как Калифорнийский совет по воздушным ресурсам и Агентство по охране окружающей среды США, могут способствовать внедрению инновационных автомобилей, ограничивая или облагая налогом продажу автомобилей, работающих на бензине. Аналогичным образом, HMOs и Medicare могут стимулировать внедрение определенных лекарств и медицинских процедур, используя свои полномочия по возмещению расходов. Эти агентства, возможно, не в состоянии устранить старое напрямую, но их действия часто могут иметь такой эффект.

Для многих компаний долгосрочный вариант непривлекателен, инновации, обеспечивающие 10-кратное улучшение, редки, а отказ от старого невозможен. Такие компании должны минимизировать сопротивление потребителей.

Компании могут уменьшить или устранить изменения в поведении, которые требуют инновации, и таким образом создать хитовые продукты. Toyota применила эту тактику в своих гибридных электромобилях, таких как Prius. Prius предлагает водителям как традиционный двигатель внутреннего сгорания, так и инновационный, самозаряжающийся электрический двигатель. В результате ощущения от вождения практически идентичны ощущениям от вождения автомобиля, работающего только на бензине. Потребители получают значительное увеличение пробега на газе, но при этом сохраняют все преимущества укоренившейся альтернативы. В результате Prius компании Toyota стал первым автомобилем на альтернативном топливе, получившим широкое признание в США: в 2005 году потребители купили более 100 000 таких автомобилей.

Идея минимизации изменения поведения не осталась незамеченной конкурентами Toyota. Например, в январе 2005 года компания BMW объявила о разработке автомобиля на водородных топливных элементах, который также будет оснащен небольшим бензиновым двигателем. Если в автомобиле закончится водород, водитель сможет переключиться на обычный двигатель. Автомобиль будет обладать всеми преимуществами более чистого топлива без необходимости менять стиль вождения из-за отсутствия поблизости водородных заправочных станций. BMW, похоже, также понимает важность минимизации изменения поведения.

Компания также может искать потребителей, которые еще не являются пользователями существующих продуктов. За последние два десятилетия компания Burton Snowboards, расположенная в Берлингтоне, штат Вермонт, сделала именно это. Компания, производящая сноуборды, ботинки, одежду и другое оборудование для зимней погоды, ориентируется на молодых любителей зимних видов спорта, которые еще не зарекомендовали себя как лыжники. Благодаря контркультурным маркетинговым усилиям компания захватила воображение этой демографической группы. Благодаря усилиям Burton индустрия сноубординга выросла практически из ничего в 1970-х годах до такой степени, что число сноубордистов в США сейчас превышает число лыжников. Неудивительно, что эта частная компания является ведущим мировым производителем сноубордов, занимая 40% мирового рынка.

Другой вариант заключается в том, что компания ищет потребителей, которые ценят преимущества, которые они могут получить от нового продукта, или лишь слегка оценивают те, от которых им придется отказаться. Например, в случае с автомобилями на водородных топливных элементах компании должны ориентироваться на экологически сознательных потребителей. Менее очевидно, что они также могут ориентироваться на потребителей, для которых доступ к центральным заправочным станциям не является проблемой. Рассмотрим такие острова, как Бермуды или Нантакет, где владелец автомобиля может никогда не отъезжать от города более чем на 20 миль. В таких местах потребители могут меньше ценить сеть заправочных станций и больше ценить транспорт без выбросов, чем потребители на материке. По этой причине небольшое островное государство Исландия находится в авангарде развития общества топливных элементов. В 2003 году в столице страны Рейкьявике появилась первая в мире коммерческая водородная заправочная станция, а по ее улицам теперь ездят автобусы, работающие на водороде.

Слишком часто потребители не покупают продукцию, на которую рассчитывают компании. Причина, возможно, кроется не столько в экономической ценности физических продуктов, сколько в сознании людей. Пока компании не поймут, не предвидят и не отреагируют на психологические предубеждения потребителей и руководителей при принятии решений, новые продукты будут продолжать терпеть неудачу.

Если вы хотите освоить продуктовый подход, завести полезные знакомства и довести свой продукт от идеи до прототипа, то можете оставить заявку на наш тренинг по Product Management.

Вы научитесь:

1. Разбираться в юнит-экономике
Мыслить как предприниматель и понимать бизнес-контекст, управлять стратегией продукта, рассчитывать Unit-экономику, создавать Go-to-market-strategy

2. Работать с гипотезами
Формулировать гипотезы, приоритезировать и оценивать их, проверять гипотезы и проводить эксперименты, приоритизировать задачи и фичи

3. Проводить клиентские исследования
Проводить клиентские исследования/JTBD-исследовани, анализировать тренды, рынок, конкурентов и находить прорывные идеи и другие возможности, разрабатывать ценностное предложение

4. Запускать новые продукты
Создавать стратегию развития продукта, запускать новые продукты и решения от прототипа до MVP

5. Разрабатывать ценностное предложение
Определять продуктовые метрики и ориентироваться на них, ставить цели по OKR, создавать видение продукта, разрабатывать ценностное предложение, применять методологию Product Led Growth

6. Работать в команде
Взаимодействовать с продуктовой командой

Тренинг Product Led Growth на практике:

Как создавать продукты, которые будут сами себя продавать? Постройте стратегию, ориентированную на продукт, без привлечения холодных лидов и с минимальными вложениями в рекламу!

В результате обучения вы:

Узнаете:

• Как работают Marketing Led Growth, Sales Led Growth и Product Led Growth
  
• Какие компании смогли захватить рынок с помощью PLG и почему
  
  

Поймете:

• Как применить 5 факторов роста для привлечения клиентов
  
• Почему для масштабирования важен рост за счет продукта
  
  

Изучите:

• Продуктовые инструменты для достижения Product Led Growth
  
• Ключевые факторы для роста клиентов по PLG
  
  

Разработаете:

• 10Х преимущества своего продукта и условия для кратного роста по Product Led Growth