Как Miro создает продукт?
Всем привет!
Варун Пармара, CPO Miro, подробно рассказывает о процессе создания продуктов, построении команд, планировании OKR, дизайне продукта и философии создания продуктов в Miro.
Автор статьи – Lenny Rachitsky
Содержание:
Компания Miro, насчитывающая более 50 млн. пользователей и оцененная в 17,5 млрд. долларов США (что делает ее одним из 10 самых дорогих американских стартапов), может многому научить.
Варун Пармара, CPO Miro, подробно рассказывает о процессе создания продуктов, построении команд, планировании OKR, дизайне продукта и философии создания продуктов в Miro.
Автор статьи – Lenny Rachitsky
Содержание:
- Что привлекает в подходе Miro к созданию продукта
- Как устроена организационная система Miro?
- Как далеко Miro планирует свою деятельность и как это менялось с годами?
- Использует ли компания OKR?
- Насколько велика организация, занимающаяся продуктом, и сколько в компании продакт-менеджеров?
- Что является уникальным в философии Miro?
- Научитесь создавать продукты в Product Lab
Компания Miro, насчитывающая более 50 млн. пользователей и оцененная в 17,5 млрд. долларов США (что делает ее одним из 10 самых дорогих американских стартапов), может многому научить.
Что привлекает в подходе Miro к созданию продукта:
- Их внимание к скорости – и то, как они ее реализуют.
- Система поддержания высокого уровня качества, включая "принцип Моны Лизы" и процесс анализа дизайна.
- Структура команды AMPED
- История использования OKR
- Принципы работы с продуктами
- Сила трехлетнего видения "нарисованной картины"
- Их эпические командные ритуалы, включая MiroFest
1. Как устроена организационная структура Miro?
Со временем мы экспериментировали с различными организационными структурами. Первая структура разделила компанию на "Основной продукт" и "Рост", что позволило каждой команде сосредоточиться на одном приоритете: разработке фич продукта или обеспечении роста. Затем мы изменили структуру, сделав акцент на пользователях, экспериментируя с командами, ориентированными на конкретные случаи использования, для решения специфических потребностей пользователей, например, Miro для семинаров.
Сегодня продуктовая организация представляет собой межфункциональную команду, состоящую из аналитиков (Analytics), продуктовых маркетологов (Marketing), продакт-менеджеров (Product), разработчиков (Engineering) и дизайнеров (Design), или сокращенно AMPED. AMPED состоит из семи "продуктовых потоков", соответствующих компонентам продукта, которыми владеет каждый поток:
Каждый поток ориентирован на определенный набор пользовательских персон или результатов. Например, поток “Компания” фокусируется на персонах администраторов и специалистов по безопасности, поток “Платформа” – на персонах разработчиков, а поток “Рост” имеет более горизонтальную направленность и фокусируется на конкретных результатах этапов приобретения (acquisition) и активации (activation).
Наконец, у нас есть общие для всей команды AMPED показатели, которые поддерживаются несколькими направлениями и командами. Например, улучшение качества обслуживания пользователей при первом обращении – это результат, который поддерживается несколькими направлениями.
Структура AMPED с самого начала объединяет все необходимые функции в команду; они привносят различные точки зрения, а также сопереживание друг другу и пользователям, что приводит к более эффективному процессу разработки продукта. Еще один замечательный пример: продуктовый маркетинг с самого начала участвует в процессе разработки продукта. Таким образом, мы думаем не только о том, что создать, но и о том, как позиционировать продукт, как его дифференцировать и как привлечь к нему пользователей.
Сегодня продуктовая организация представляет собой межфункциональную команду, состоящую из аналитиков (Analytics), продуктовых маркетологов (Marketing), продакт-менеджеров (Product), разработчиков (Engineering) и дизайнеров (Design), или сокращенно AMPED. AMPED состоит из семи "продуктовых потоков", соответствующих компонентам продукта, которыми владеет каждый поток:
- Пользовательский опыт работы с основными продуктами
- Компания
- Рост
- Фундамент основного продукта
- Инфраструктура
- Платформа
- Данные
Каждый поток ориентирован на определенный набор пользовательских персон или результатов. Например, поток “Компания” фокусируется на персонах администраторов и специалистов по безопасности, поток “Платформа” – на персонах разработчиков, а поток “Рост” имеет более горизонтальную направленность и фокусируется на конкретных результатах этапов приобретения (acquisition) и активации (activation).
Наконец, у нас есть общие для всей команды AMPED показатели, которые поддерживаются несколькими направлениями и командами. Например, улучшение качества обслуживания пользователей при первом обращении – это результат, который поддерживается несколькими направлениями.
Структура AMPED с самого начала объединяет все необходимые функции в команду; они привносят различные точки зрения, а также сопереживание друг другу и пользователям, что приводит к более эффективному процессу разработки продукта. Еще один замечательный пример: продуктовый маркетинг с самого начала участвует в процессе разработки продукта. Таким образом, мы думаем не только о том, что создать, но и о том, как позиционировать продукт, как его дифференцировать и как привлечь к нему пользователей.
2. Как далеко Miro планирует свою деятельность и как это менялось с годами?
На уровне компании у нас есть "3-х годичная картина" (от англ. 3-year painted picture), которая представляет собой высокоуровневое видение, разрабатываемое совместно с командой лидеров Miro и определяющей те результаты, которых мы хотим достичь – как для наших пользователей, так и для Miro как компании. Такая картина является смелой и амбициозной и задает общее направление развития всей компании.
“3-х годичная картина” ложится в основу нашей годовой стратегии, которая задает направление деятельности всем участникам AMPED на ближайшие 12 месяцев. Мы разрабатываем стратегию продукта совместными усилиями в три этапа, в период с ноября по январь.
Этапы разработки стратегии:
Каждое направление использует годовую стратегию в качестве исходного материала и определяет, какие результаты оно будет поддерживать и какие инициативы будет реализовывать. Команды также определяют предполагаемое влияние своих инициатив – это полезно, когда мы выбираем между различными возможностями, которые хотим реализовать. Выявленные инициативы включаются в дорожную карту продуктов.
Дорожная карта продуктов составляется с периодичностью раз в полгода: 80% уверенности в текущем квартале и 50%+ – в последующем. Раньше мы планировали всего на две недели вперед, но более долгосрочный график позволяет нам быть более стратегическими и в то же время оперативно реагировать на изменения рынка. В середине года мы пересмотрим и обновим нашу продуктовую стратегию с учетом достигнутых к тому времени результатов и складывающейся рыночной ситуации.
Например, Miro AI находится в бета-версии по состоянию на 9 марта, команда достигла этой точки всего за восемь недель. Когда на рынке или внутри компании происходят изменения, необходимо быть гибким и готовым к адаптации, а не попадать в ловушку собственного планирования. Наша гибкая система "дорожных карт" позволила нам принять этот переломный момент в развитии возможностей ИИ; мы определили приоритеты инициатив и обеспечили команду, которая быстро придумала, создала и внедрила новые фичи. Другими ключевыми факторами, которые помогли нам действовать быстро, были:
Этапы разработки стратегии:
- Сначала команда лидеров по продукту определяет приоритеты на год (например, результаты, которых мы должны достичь) и первоначальный список инициатив, которые мы хотим реализовать. На этом этапе мы также рассматриваем инициативы прошлого года, которые следует продолжить или прекратить, и добавляем новые инициативы. Лидеры консультируются со своими командами и делятся их мнением.
- Далее лидеры AMPED собираются вместе для уточнения приоритетов, обсуждения противоречий и принятия компромиссных решений. Как правило, эта группа собирается на выездной очной встрече и посвящает четыре-пять дней доработке стратегии продукта. Здесь же мы начинаем думать о потребностях в новых сотрудниках, чтобы гарантировать реализацию наших наиболее важных инициатив.
- Наконец, все 700 с лишним сотрудников AMPED рассматривают стратегию продукта. Документ о стратегии продукта распространяется среди всех; я представляю стратегию на общем собрании, и мы проводим сессии вопросов и ответов, на которых лидеры AMPED (не только лидеры продукта) отвечают на вопросы. Эта фаза направлена на то, чтобы привлечь внимание широкой общественности и дать командам четкое понимание того, что мы хотим сделать. В ходе последней итерации мы получили более 1000 вопросов (и ответили на них) и уточнили детали с учетом мнения команды.
Каждое направление использует годовую стратегию в качестве исходного материала и определяет, какие результаты оно будет поддерживать и какие инициативы будет реализовывать. Команды также определяют предполагаемое влияние своих инициатив – это полезно, когда мы выбираем между различными возможностями, которые хотим реализовать. Выявленные инициативы включаются в дорожную карту продуктов.
Дорожная карта продуктов составляется с периодичностью раз в полгода: 80% уверенности в текущем квартале и 50%+ – в последующем. Раньше мы планировали всего на две недели вперед, но более долгосрочный график позволяет нам быть более стратегическими и в то же время оперативно реагировать на изменения рынка. В середине года мы пересмотрим и обновим нашу продуктовую стратегию с учетом достигнутых к тому времени результатов и складывающейся рыночной ситуации.
Например, Miro AI находится в бета-версии по состоянию на 9 марта, команда достигла этой точки всего за восемь недель. Когда на рынке или внутри компании происходят изменения, необходимо быть гибким и готовым к адаптации, а не попадать в ловушку собственного планирования. Наша гибкая система "дорожных карт" позволила нам принять этот переломный момент в развитии возможностей ИИ; мы определили приоритеты инициатив и обеспечили команду, которая быстро придумала, создала и внедрила новые фичи. Другими ключевыми факторами, которые помогли нам действовать быстро, были:
- люди, увлеченные темой (мотивированная команда способна на многое!);
- единый фокус, поскольку для основной команды, работающей над ИИ, все остальное было отнесено на второй план;
- быстрые, почти ежедневные итерации, на которых мы вносили коррективы, устраняли блокирующие факторы и отмечали достижения.
3. Использует ли компания OKR?
Используем. И, как и многие другие вещи, они постоянно развиваются. Мы многое улучшили, но и здесь нам есть над чем работать.
Раньше у нас были OKR на каждом уровне организации:
Компания → AMPED → Продуктовый поток → Команда, и следовали процессу ежеквартального планирования. Теоретически это было здорово, но при этом возникало много проблем.
Было три большие проблемы:
Сегодня мы представляем наши OKR в виде лестницы, где наиболее полно представлены OKR компании, затем AMPED, а затем продукт, чтобы избежать дублирования. Мы также сократили набор отслеживаемых показателей. Руководители продуктов представляют их мне как главному директору по продуктами нашему техническому директору для рассмотрения и подписания. Мы проводим ежемесячные совещания по вопросам развития AMPED, на которых обсуждаем наиболее важные темы и пытаемся решить проблемы, которые видим.
Раньше у нас были OKR на каждом уровне организации:
Компания → AMPED → Продуктовый поток → Команда, и следовали процессу ежеквартального планирования. Теоретически это было здорово, но при этом возникало много проблем.
Было три большие проблемы:
- Дублирование инициатив: наличие OKR на каждом уровне означало, что каждая команда должна была определить свои цели и инициативы. Это часто приводило к тому, что команды переформулировали одну и ту же инициативу на разных уровнях и добавляли ее ко многим ключевым результатам. Это затрудняло трекинг (проверку выполнения на соответствие целям) и не обеспечивало ясности и согласованности действий команд. Поэтому мы убрали лишние слои и теперь имеем OKR на уровне компании, AMPED и продукта, а каждая команда просто решает, какие OKR она будет поддерживать. Это принесло командам столь необходимые согласованность и ясность.
- Слишком много времени на "процесс": квартальное планирование требует много времени. Кроме того, одни и те же ответственные должны были представлять обновления на нескольких страницах. Это приводило к тому, что на следование процессу тратилось много времени, и это просто не работало. Поэтому мы перешли на полугодовые OKR и меньшее количество OKR-встреч в месяц, что значительно сократило дублирование и работу, связанную с процессом. При необходимости мы также проводим ежеквартальные контрольные встречи для корректировки курса. Например, если метрика KR утратила актуальность или основана на скользящих прогнозах, и нам необходимо скорректировать цели.
- Слишком много приоритетов: мы мониторили примерно три-пять целей с тремя-четырьмя KR каждую цель. На каждом уровне создавали новые наборы метрик, дашбордов и ежемесячных отчетов о проделанной работе, что затрудняло получение полного представления о наших общих приоритетах. Стало ясно, что мы не добиваемся фокуса. Поэтому мы начали ограничивать количество целей и ключевых результатов (три-четыре цели, два-три КР), чтобы начать фокусироваться.
Сегодня мы представляем наши OKR в виде лестницы, где наиболее полно представлены OKR компании, затем AMPED, а затем продукт, чтобы избежать дублирования. Мы также сократили набор отслеживаемых показателей. Руководители продуктов представляют их мне как главному директору по продуктами нашему техническому директору для рассмотрения и подписания. Мы проводим ежемесячные совещания по вопросам развития AMPED, на которых обсуждаем наиболее важные темы и пытаемся решить проблемы, которые видим.
Пример OKR в Miro
4. Насколько велика организация, занимающаяся продуктом, и сколько в компании продакт-менеджеров?
В AMPED работает около 700 человек, включая свыше 50 руководителей. Географически продуктовая организация находится в Европе, а команда по продвижению на рынок – во всем мире.
5. Что является уникальным или основным в философии создания продуктов в Miro?
Девиз продуктовой команды: "Быстро и качественно доставлять ценность клиентам". Самое главное, чтобы клиенты видели ценность в том, что мы создаем и поставляем. Это то, на чем мы хотим сосредоточить внимание продуктовых команд. Мы провели много времени в команде лидеров продуктов, чтобы определить, что мы подразумеваем под каждым словом, как мы его используем и как измеряем. Это был хороший путь, но во многих отношениях мы все еще находимся на ранних стадиях.
Например, качество продукции не всегда соответствовало нашей планке. Нам нужен был способ помочь командам сформировать четкое представление о том, что такое "достаточно хорошо". Один из руководителей отдела продуктов придумал "принцип Моны Лизы" – проще говоря, все, что мы поставляем, должно быть похоже на картину Моны Лизы, на которой мы с гордостью ставим свое имя. Когда вы смотрите на картину, вы можете легко сказать, что что-то является шедевром, а что-то – нет; то же самое можно сказать и о продукте.
Этот принцип был прост и очень удобен для понимания и использования. Но это все равно не помогало команде становиться лучше. Поэтому мы проводили итерации, и команда дизайнеров разработала ежемесячные обзоры дизайна. Каждый месяц они анализируют все, что было поставлено, и говорят, что является качественным, а что нет. Вы знаете, что фотография стоит тысячи слов, так и реальные примеры высокого качества более убедительны и в то же время просты.
Думаю, именно это и делает нас уникальными: ориентация на клиента, эмпатийное построение и итерации для достижения лучших результатов. (Кстати, это также три основные ценности компании Miro).
Например, качество продукции не всегда соответствовало нашей планке. Нам нужен был способ помочь командам сформировать четкое представление о том, что такое "достаточно хорошо". Один из руководителей отдела продуктов придумал "принцип Моны Лизы" – проще говоря, все, что мы поставляем, должно быть похоже на картину Моны Лизы, на которой мы с гордостью ставим свое имя. Когда вы смотрите на картину, вы можете легко сказать, что что-то является шедевром, а что-то – нет; то же самое можно сказать и о продукте.
Этот принцип был прост и очень удобен для понимания и использования. Но это все равно не помогало команде становиться лучше. Поэтому мы проводили итерации, и команда дизайнеров разработала ежемесячные обзоры дизайна. Каждый месяц они анализируют все, что было поставлено, и говорят, что является качественным, а что нет. Вы знаете, что фотография стоит тысячи слов, так и реальные примеры высокого качества более убедительны и в то же время просты.
Думаю, именно это и делает нас уникальными: ориентация на клиента, эмпатийное построение и итерации для достижения лучших результатов. (Кстати, это также три основные ценности компании Miro).
Обучение OKR на практике: сертификационные семинары, тренинги и курсы
Изучите принципы методологии OKR (Objectives and Key Results), научитесь формулировать амбициозные цели и ключевые результаты, внедрите OKR в своей команде или компании и достигайте прорывных результатов!
Научитесь создавать продукты в Product Lab
Если вы хотите освоить продуктовый подход, завести полезные знакомства и довести свой продукт от идеи до прототипа, то можете оставить заявку на наш тренинг по Product Management.
В результате тренинга вы:
1. Обретете необходимые навыки для создания своих собственных продуктов
2. Закроете пробелы в знаниях и научитесь управлять продуктом от идеи до запуска и развития
3. Научитесь проводить клиентские исследования/JTBD-исследования, анализировать тренды, рынок, конкурентов и находить прорывные идеи и другие возможности, разрабатывать ценностное предложение
5. Сможете разработать ценностное предложение
В результате тренинга вы:
1. Обретете необходимые навыки для создания своих собственных продуктов
2. Закроете пробелы в знаниях и научитесь управлять продуктом от идеи до запуска и развития
3. Научитесь проводить клиентские исследования/JTBD-исследования, анализировать тренды, рынок, конкурентов и находить прорывные идеи и другие возможности, разрабатывать ценностное предложение
5. Сможете разработать ценностное предложение
Больше статей по теме
Получить консультацию
Заполните форму и получите ответы
на все вопросы.
на все вопросы.