Как Shopify создает продукт

Всем привет!

Автор статьи поделится интервью с Гленом Коутсом, Vice President of Product компании Shopify — о планировании ежегодных тем, организации работы, её отслеживании с помощью собственного инструмента и о многом другом.

Автор статьи — Lenny Rachitsky

Shopify всегда отличался от других. Они приветствовали удаленную работу задолго до Covid, недавно отменили все регулярные встречи (и теперь даже считают, сколько стоит каждая встреча!), и, как известно, считают своей миссией «вооружить повстанцев» [Отсылка к цитате основателя Shopify Тоби Лютке «Amazon is trying to build an empire, and Shopify is trying to arm the rebels» (Амазон пытается создать империю, а Shopify вооружает повстанцев). Позже Shopify основала киберспортивную команду Shopify Rebellion].

Содержание:

1. В какой временной перспективе вы используете детализированное планирование, и как это менялось со временем?
2. Использовали ли вы OKR в той или иной форме, и как это менялось на со временем?
3. Как проходят встречи по обзору вашего продукта/дизайна?
4. Являются ли продукт и дизайн частью одной структуры? Кому в конечном итоге отчитываются продакт-менеджеры? Как это менялось с течением времени?
5. Структурируете ли вы свои команды по продуктам, типам пользователей, пути пользователя, результатам или чему-то другому? Как это менялось с течением времени?
6. Хотите тоже научиться создавать крутые продукты?

Бизнес Shopify стал беспрецедентной историей успеха – они обслуживают более 10% всей электронной коммерции в США, включая такие крупные компании, как Supreme, Glossier, Mattel, Vuori, Gymshark и Allbirds, их общий объем оборота товаров составляет более полтриллиона долларов, а выручка почти 6 миллиардов долларов (!) в год. Компания существует 17 лет, в ней почти 10 000 сотрудников, но она продолжает работать как стартап и запускать инновационные продукты, такие как Sidekick (бизнес-партнер с искусственным интеллектом), иммерсивные страницы с описаниями продуктов и платформа оформления заказов с самой высокой в мире конверсией Shop Pay.

Чтобы обсудить опыт Shopify по масштабированию и оптимизации продукта, я встретился с Гленом Коутсом, вице-президентом по продукту, ответственным за основной продукт Shopify — крупнейшую продуктовую команду в компании.

Вот что больше всего, на мой взгляд, выделяется в подходе Shopify к продукту:

1. Ежегодные темы от генерального директора Тоби и то, как они влияют на планирование в каждой команде
2. Неприятие OKR (Objectives and Key Results/ Цели и ключевые результаты)
3. Собственная система отслеживания задач под названием GSD (Get Shit Done/ Доведи дело до конца)
4. Переход от структуры GM (General Management/ общее управление) и от десяти бизнес-единиц к двум
5. Команды, структурированные вокруг задач, которые необходимо выполнить
6. Структура AAA для работы с заинтересованными сторонами — Aiming (нацеливание), Assembling (объединение) и Achieving (достижение)
7. Рекурсивная внутренняя мантра, которая заканчивается фразой «Третий приоритет — никогда не менять приоритеты один и два»

1. В какой временной перспективе вы используете детализированное планирование, и как это менялось со временем?

До недавнего времени у Shopify был ежегодный процесс планирования, в рамках которого мы представляли планы генеральному директору и финансовому отделу в августе или сентябре. Мы писали эти длинные документы, но неудивительно, что обычно они теряли свою актуальность примерно к марту. Итого, мы продолжали заниматься этим бессмысленным планированием, но знали, что через три месяца все пойдет наперекосяк. Мы все знали, что это было сумасшествие, поскольку все слишком быстро менялось. Люди, которые думают, что могут планировать на год вперед, в основном обманывают себя.

Теперь вместо этого раз в год Тоби (основатель и генеральный директор Shopify) задает темы на год. В этом году было шесть тем, которые отражают основные приоритеты. Они всегда написаны с точки зрения продавца. Мы пытаемся представить себе продавца Shopify, пишущего другу электронное письмо, в котором он говорит: «Вот почему я люблю Shopify, и вот почему я буду продолжать использовать его для своего бизнеса».

Одна из тем, которую Тоби добавил в этом году, была следующая: «Благодаря Shopify я остаюсь на пике передовых технологий». Это звучит довольно расплывчато, «на пике передовых технологий» – что это значит? Это инструментарий разработчика? Искусственный интеллект? Оптимизация страницы оформление заказа для увеличения конверсий? Это может быть что угодно — вот в чем и заключается идея. Мы хотим, чтобы продавцы сосредоточились на своем бизнесе. Чтобы они думали: «Я просто парень, который пытается продать свечи. Действительно ли я хочу узнать все об оптимизации конверсии при оформлении заказа? Действительно ли я хочу читать официальные документы, которые создает искусственный интеллект, или я могу просто довериться Shopify и сосредоточиться на своих свечах?» В этом году, особенно в связи с развитием искусственного интеллекта, эта тема стала для нас такой фокусной. Мы должны быть на передовой современных технологий, чтобы нашим клиентам не пришлось об этом думать.

После того, как мы получаем темы от Тоби, в командах на ступень ниже мы думаем о том, как мы могли бы измерить наше влияние на эти темы, и приходим к тому, что в конечном счете назвали бы целью или чем-то, что немного похоже на OKR (хотя мы бы никогда не сказали этого здесь).

Это превращается в очень схематичную дорожную карту на шесть месяцев, что согласуется с нашими крупными релизами два раза в год (Shopify Editions) с сотнями улучшений, функций и продуктов.

Мы стремимся иметь полное понимание того, что будет выпущено в следующем релизе, и некоторое представление о том, что будет после него, но мы не пытаемся заглядывать слишком далеко за пределы этого. Затем каждые шесть недель команды собираются вместе и детально планируют свои действия на уровне спринта.

Так что это своего рода «план местности» с точки зрения планирования. Темы обозначаются раз в год, далее они переводятся в шестимесячный план, а затем в каждом полугодии есть четыре шестинедельных цикла.

Но опять же, сейчас многое меняется. В прошлом году мировая экономика перевернулась с ног на голову, и это изменило ситуацию. Мир искусственного интеллекта начал активно развиваться ранее в этом году, и это изменило ситуацию. Так что, я думаю, мы на горьком опыте убедились, что мир, похоже, не замедляется, и способность реагировать и не быть привязанными к плану — это самое важное.

Я не знаю, использовали ли мы когда-либо OKR официально в Shopify, но люди все равно постоянно используют что-то похожее на OKR. Если бы мне пришлось сказать, почему мы их не используем, то я бы назвал две причины. Во-первых, это часть корпоративной культуры – существует некоторая склонность к хаосу и переменам, которые не охватывают структурированные системы. В некотором смысле, это просто сущность Тоби. Он стремится к истине и, какой бы ни была эта истина, он просто хочет идти к ней, а системы и структуры, которые мешают ему на этом пути, для него плохи сами по себе.

Во-вторых, если вы посмотрите на такие компании, как Google, Facebook, которые являются очень агрегированными и масштабными потребительскими продуктами – они часто очень ориентированы на показатели и воронку продаж. У команды есть число, и цель состоит в том, чтобы сделать все возможное, чтобы это число выросло. Я думаю, что Тоби не согласен с этой философией разработки продукта и считает, что таким образом получается много микрооптимизаций местных максимумов, которые могут показать, что число увеличилось, но продукт уже больше не чувствует себя хорошо. В итоге продукты плохо сочетаются друг с другом, и создается впечатление, что одна часть продукта направляет пользователя в одном направлении, а другая — в другом. Вы не сможете по-настоящему объяснить, почему это так, пока не узнаете, что внутри компании было две команды, у которых были разные показатели, для которых они проводили оптимизацию. Именно тогда вы понимаете, почему продукт такой странный и разрозненный.

С другой стороны, есть некоторые разделы Shopify, где мы действительно ориентируемся на показатели. Хорошим примером может служить команда оформления заказа, которая оптимизирует коэффициент конверсии при оформлении заказа, потому что существует однозначная связь между ним и деньгами, которые зарабатывают наши клиенты. Мы очень сосредоточены на метриках, когда дело доходит до производительности.

Мы заботимся о скорости и качестве самого продукта, но мы не из тех компаний, которые считают идею неудачной или не одобряют её для дальнейшего развития только потому, что не получается установить для неё метрику. Например, прямо сейчас мы работаем над тем, чтобы значительно изменить внешний вид панели управления продавца только по той причине, что это будет выглядеть лучше, и мы считаем, что это правильно. У этой задачи нет никаких метрик. Единственное, что имеет значение, – это то, что мы смотрим на это и думаем: Это круто. Я в восторге. Клиенты в восторге. Вот и все.

Shopify имеет внутреннюю систему под названием GSD, которая немного похожа на Jira или приложение для управления задачами, за исключением того, что это не совсем приложение для управления задачами. Это инструмент анализа для заинтересованных сторон проекта. Оно расшифровывается как «Get Shit Done»/ «Доведи дело до конца». Каждый проект, который делает любая команда, проходит GSD, который имеет пять этапов рассмотрения:

1. Предложение
2. Прототип
3. Создание
4. Выпуск
5. Результаты

Вот как это выглядит на реальном скриншоте GSD:

У нас есть системы под названием OK1 и OK2, и для любой конкретной команды есть первая линия рецензентов. В OK1, как правило, принимают работу директора по продукту, UX (User experience/ пользовательский опыт), инжинирингу, а иногда и по данным. И затем дело доходит до команды высшего руководства, которую мы называем OK2, которая включает в себя, опять же, продукт, UX, инженерию и данные, которые также должны подписать проект.

Большинство из этих обзоров сопровождается коротким видео от продакт-менеджера, объясняющим, что представляет собой продукт или проект. Я думаю, что это отличная практика, чтобы очень лаконично рассказать: «Что это за штука? Почему это ценно? Как она работает?» Таким образом, они практикуются презентовать идеи в коротких видеороликах.

Обычно мы даем обратную связь "асинхронно", обмениваясь мнениями. Однако иногда мы назначаем встречи для живого обсуждения, когда знаем, что тема будет очень спорной или это очень важный проект. У нас также есть рабочая практика, что если вам нужно собрать 30-минутную встречу для получения быстрой обратной связи, то есть быстрый способ её организовать.

Что касается того, кто принимает решения в обзорах продуктов, я обычно думаю об этом так: продакт-менеджер принимает решение о том, должны ли мы вообще это делать, у разработчиков и UX, по сути, есть право наложить вето на то, как мы это делаем, и финально, продакт может рискнуть и сказать, что все готово. Если продакт говорит «да», а на деле проект оказывается «мусорным», то это его ответственность. Как правило, так оно и работает.

Тоби является руководителем отдела исследований и разработок (а также генеральным директором) в Shopify, и есть два человека, которые подчиняются ему, которым в свою очередь подчиняются все продакт-менеджеры. Один из них — это я, а другой — Каз. Примерно половина продакт-менеджеров отчитывается перед каждым из нас.

В моей структуре продукт, UX, маркетинг, операционный менеджмент и партнерский отдел – все отчитываются передо мной, а инженерия и данные имеют свои отдельные структуры. Дальше всё иерархично и функционально. Руководитель UX отчитывается передо мной, а все UX отчитываются перед ней. У меня есть руководитель по маркетингу продуктов, и весь маркетинг продуктов подчиняется ей.

В 2018 году у нас была структура GM, в которой было около десяти GM в Shopify, каждый из которых имел все функции для своего бизнес-подразделения, подотчетного ему. Затем, около двух с половиной лет назад, Тоби реорганизовал компанию с десяти подразделений до двух.

Этими двумя подразделениями являются:

1. Ядро: суть продукта, а именно то, что базово включено в Shopify — все встроенные функции, интернет-магазин, оформление заказа и панель управления продавца.
2. Дополнительные услуги: места продажи, обработка платежей и этикетки для доставки. Это также включает в себя приложение Shopify Shop – пользовательский бренд со своим кошельком, отслеживанием посылок и покупками.

Было много причин для нашего отхода от структуры GM, но одна из главных – что по мере роста компании и расширения продукта нашим главным конкурентным преимуществом стало разнообразие функций и тем самым универсальность нашего продукта. И эта ценность начинает рушиться, если части продукта плохо сочетаются друг с другом и пропадает ощущение, что они были созданы на основе единого видения.

Это задача, которую необходимо решить всем крупным технологическим компаниям. Можно ли сказать, как работает организационная структура, взглянув на продукт? Видны ли несоответствия в продукте? У лучших компаний вы не увидите организационную структуру через продукт и несоответствия в нем.

У той организационной структуры, в которой мы сейчас находимся, есть недостатки (например, очень большие команды, требующие большой централизованной координации), но большой плюс заключается в том, что организационная схема и фактический продукт очень близки друг к другу (например, мы придерживаемся закона Конвея). Это помогает нам реализовывать то, чего хотят наши продавцы – продукты, которые хорошо сочетаются друг с другом и последовательно развиваются.

Мы структурированы в основном вокруг задач, которые необходимо выполнить. В Core у нас 11 команд, и они ориентированы на основные задачи по работе с продавцами. При этом есть некоторые команды, которые работают над полуавтономными частями продукта, такими как интернет-магазин и страница оформления заказа. Есть команда под названием Merchandising (Мерчендайзинг/ деятельность, которая направлена на эффективную демонстрацию продукции покупателям), и её работа заключается в том, как организовать и продавать продукты. Есть команда под названием Engage (Вовлечение), которая в основном фокусируется на маркетинге и взаимодействии с клиентами. Есть команда Build (Выстраивание), которая управляет платформой разработки. Есть команда, которая управляет экосистемой приложения и всеми связанными с ней изменениями.

Одна из причин, по которой мы сосредотачиваем команды вокруг задач, заключается в том, что Shopify старается выполнить обещание, которое дает своим продавцам. Мы не хотим, чтобы продавцы упирались в потолок с надписью: «Мне нравится этот продукт, но он не масштабируется для удовлетворения моих потребностей. Теперь мне нужно сделать очень болезненную вещь — переместить весь мой бизнес на какую-то другую платформу».

Мы хотим, чтобы команды думали о продавцах разного масштаба. От моей мамы, если завтра она захочет начать продавать керамику, до крупных брендов, таких как Supreme. По мере роста бизнеса продавца мы не хотим, чтобы он встречался с какими-либо шероховатостями или чтобы наступил странный момент, когда Shopify переходит в корпоративный режим, где внезапно все меняется. Мы хотим, чтобы это был плавный путь, и нам нужно, чтобы каждая команда заботилась об этом, поэтому нет команд отдельно малого и крупного бизнеса. Каждая команда должна думать о том, как её функции работают для любого продавца — от только сделавшего первые шаги в бизнесе до выходящего на IPO (Первичное публичное предложение).

Что касается планирования задач, то мы не используем строгий, капитальный фреймворк JTBD (Jobs to Be Done/ работа, которую нужно выполнить) или что-то в этом роде. Кроме того, существует очень большая разница в «зрелости» задач внутри компании. Например, Shopify является мировым лидером в области оформления заказов. Я думаю, что во всем мире следующая за нами по количеству онлайн-заказов компания даже близко не стоит к нам. Мы мировые лидеры с большим отрывом. Но затем возьмем, например, команду Engage, которая разрабатывает маркетинговые инструменты и сегментацию клиентов — она больше похожа на выскочку, в сравнении, например, с Salesforce Marketing Cloud или другими командами, гораздо более «взрослыми» в этом бизнесе.

Тогда регистрируйтесь на наш комплексный онлайн-курс «Продакт-менеджмент»!