Теория ограничений Голдратта: как работает ТОС в бизнесе и управлении проектами

В статье узнаем, как работает теория ограничений в бизнесе и управлении проектами, какие методы предлагает Голдратт и как применять ТОС на практике.

Содержание:

1. Что это такое
2. Какие бывают ограничения
3. Пять шагов теории
4. Как синхронизировать ритм бизнеса
5. Как мыслит система
6. Заключение
7. Методология целеполагания OKR

В любой компании есть моменты, когда кажется: мы делаем все правильно, но результата нет. Закупили новое оборудование, увеличили рекламный бюджет, усилили отдел продаж — а выручка все так же не растет. Почему? Потому что дело не в том, насколько усердно работает каждый отдел, а в том, насколько эффективно работает система в целом.

Об этом говорит теория ограничений Голдратта.
Она родилась не в кабинетах MBA, а на производстве, где реальные сбои стоили реальных денег. Теория ограничения систем показывает: эффективность компании определяется не усилиями большинства, а слабым звеном, которое сдерживает всех остальных. Пока оно не устранено — любые улучшения остаются декоративными.
ТОС (так сокращенно называют теорию ограничений) — это не про моду на подходы, а про здравый смысл. Она помогает увидеть, где бизнес буксует, и дает конкретный порядок действий. Причем работает как на заводе в Челябинске, так и в digital-команде в Москве. Главное — научиться думать системно и фокусироваться на главном, а не тушить все сразу.

Теория ограничений — это управленческий подход, который помогает компаниям найти и устранить то, что сдерживает их рост. Ее автор — Элияху Голдратт, израильский физик и предприниматель, впервые представивший идею в книге «Цель». Несмотря на научное происхождение, теория ограничения систем оказалась удивительно практичной. Она не требует сложных расчетов — только логики, наблюдательности и умения задать правильный вопрос.

В основе лежит простой, но точный принцип: каждая система работает настолько эффективно, насколько позволяет ее самое слабое звено. И пока это звено не устранено, любые усилия по улучшению остальных частей системы не принесут ощутимого результата. Например, если на производстве в Екатеринбурге участок покраски не справляется с объемами, то наращивать закупки комплектующих или усиливать логистику бессмысленно — продукция все равно будет «зависать» на покраске.

Теория ограничений Голдратта применима не только в промышленности. Сегодня ее используют в разработке цифровых продуктов, управлении проектами, логистике, розничной торговле и даже образовании. Потому что ограничение — это не всегда станок или склад. Это может быть медленный процесс согласования, перегруженный сотрудник, устаревшее правило или ошибочная внутренняя установка.
Теория ограничения систем помогает не просто выявить эти барьеры, а еще изменить сам способ мышления в компании. Она предлагает отказаться от идеи «улучшать все понемногу» и сфокусироваться на главном — точке, через которую проходят все потери.

Теория ограничений в бизнесе начинается с главного вопроса: что мешает нам зарабатывать больше? Чтобы на него ответить, нужно научиться замечать то, что тормозит систему — даже если внешне все работает. В теории ограничения систем Голдратта такие «тормоза» называют ограничениями, и они делятся на несколько типов.

Это самый очевидный тип: узкое место в оборудовании, инфраструктуре, технологии или человеческих ресурсах. Если одна из операций в цепочке не справляется с объемом, вся система будет работать в ее темпе. Пример — московская типография, где печатные машины справлялись с заказами, но участок резки не успевал за потоком. В результате вся продукция накапливалась перед этим этапом, и сроки срывались, несмотря на то что «формально» компания была загружена заказами.

В такой ситуации теория ограничений Голдратта предлагает не расширять всю цепочку, а именно работать с этим звеном: улучшать производительность, вводить смены, либо перераспределять заказы.

Иногда причина не внутри бизнеса, а снаружи: объем спроса меньше, чем возможности производства. Например, завод по выпуску климатической техники в Ростове-на-Дону может производить 10 000 единиц продукции в месяц, но продается только 6 000. Это ограничение рынка — и в таких случаях теория ограничения систем советует фокусироваться на создании уникального предложения, изменении каналов продаж, повышении ценности продукта для клиента.

Это актуально для сезонного бизнеса, где неравномерность спроса — обычное дело.

Речь не о государственной политике, а о внутренних правилах компании. То, что однажды придумали для удобства, может начать мешать. Например, требование обязательно согласовывать закупки с финдиректором, даже если речь идет о расходах на 5 000 рублей. Или правило, по которому отгрузка возможна только в определенные дни недели.

Такие ограничения часто даже не осознаются как проблема, ведь «всегда было так». Но теория ограничений в управлении проектами показывает, как одна мелочь может тормозить всю команду, задерживать задачи и вызывать лишние расходы.

Это убеждения, привычки, подходы к работе, которые мешают двигаться вперед. Например, в одной региональной сети аптек считали, что нельзя выставлять товар на витрину, если он не полностью укомплектован. Это приводило к задержке в продажах: препарат был на складе, но покупатель его не видел.

Теория ограничения систем Голдратта учит распознавать такие убеждения и отделять реальную эффективность от устоявшихся, но неэффективных ритуалов.

Другой пример — культ занятости. В некоторых командах до сих пор считается, что сотрудник должен быть загружен «по максимуму». Но перегрузка — это не продуктивность, а источник сбоев и ошибок.

Даже если все внутри компании работает как часы, ограничением может оказаться отдел продаж. Например, недостаток обученных менеджеров, отсутствие технических специалистов, которые могут объяснить сложный продукт, неэффективные скрипты или просроченные лиды. В ИТ-компании из Перми после внедрения CRM выяснилось, что 40% заявок терялись между звонками. Проблема не в количестве заявок, а в «узком месте» внутри процесса продаж.

Ограничения бывают явными и скрытыми, техническими и ментальными. Теория ограничений в бизнесе помогает увидеть суть: улучшения должны начинаться не с самого громкого отдела, а с самого слабого звена. Тогда бизнес получает кратный эффект при минимальных вложениях.

Вместо того чтобы пытаться улучшать все сразу, теория ограничения систем Голдратта предлагает точную последовательность действий. Это не волшебный рецепт, а практичный подход, который уже много лет применяют в производстве, логистике, IT и управлении проектами.

Первое — определить, что именно мешает компании расти или выполнять заказы быстрее. Это может быть узкое место в производстве, слабый элемент в команде или неэффективное правило. Часто ограничение «плавает»: сегодня оно в продажах, завтра — в складской логистике.

Пример: компания по пошиву школьной формы из Иваново стабильно теряла заказы в августе. Оказалось, что не сам пошив был узким местом, а участок упаковки. Именно там скапливались заказы перед отгрузкой. Производство успевало — а отгрузка тормозила весь поток.

На этом этапе важно извлечь максимум из узкого места — без дополнительных вложений. Возможно, оборудование работает не все время. Или менеджеры загружены неэффективно. Или очередь задач не оптимизирована.

Пример: в типографии из Екатеринбурга отдел допечатной подготовки работал с перебоями: то простаивал, то не справлялся с наплывом. Решение — внедрение системы приоритетов, чтобы задания на важные тиражи попадали в обработку первыми. Без дополнительных людей и закупок производительность выросла на 18%.

Звучит жестко, но эффективно: пока есть слабое звено, вся система должна работать так, чтобы не перегружать его и не создавать потерь. Другие отделы могут работать быстрее, но это бессмысленно, если результат все равно застревает в узком месте.

Пример: в логистической компании из Санкт-Петербурга сотрудники собирали заказы сверх нормы, полагая, что «работают на опережение». Но склад не справлялся с объемами: заказы путались, терялись, отправлялись не тем клиентам. Решением стала синхронизация скорости всех процессов по самому медленному участку — складской обработке. Дополнительно внедрили автоматизированную систему распределения заказов, что позволило упорядочить поток и увеличить пропускную способность склада на 25%. В результате снизились потери, а скорость доставки выросла.

Если предыдущее не помогло, приходит время вложений: найма людей, покупки оборудования, автоматизации. Важно: не начинать с этого шага, а приходить к нему, когда другие методы уже исчерпаны.

Пример: на заводе по производству косметики в Подмосковье выяснили, что основной тормоз — ручная упаковка наборов. За год заказов стало вдвое больше, и уже не помогали ни графики, ни переработки. Тогда закупили полуавтоматические линии для упаковки, и за три месяца производительность выросла на 40%.

После устранения одного узкого места всегда появляется следующее. Это нормально: система движется, а значит, появляется новый «тормоз». Цикл повторяется, и теория ограничений в управлении проектами превращается из разового решения в постоянный способ развития.

Пример: после автоматизации логистики в e-commerce-магазине из Новосибирска новым узким местом стал отдел поддержки — заказов стало больше, и поток обращений вырос. Пришлось оптимизировать скрипты, добавить чат-бота и ввести трекинг заказов. Так один шаг улучшил всю систему, но открыл следующее направление для роста.

ТОС Голдратта — не про хаотичные реформы, а про последовательную работу с самым слабым элементом. Пять шагов позволяют делать точечные улучшения с максимальной отдачей, не раздувая штат и не тратя бюджет вслепую.

Теория ограничений в управлении проектами требует точной настройки всех процессов под слабое звено. Для этого доктор Голдратт предложил визуальную и простую модель — DBR (Drum-Buffer-Rope), или по-русски: барабан, буфер, веревка.

Метод помогает задать ритм работы, исключить простои и хаос на этапах, которые идут до и после ограничения. Особенно он полезен в отраслях с повторяющимися процессами — от логистики до промышленного производства.

Барабан — это ограничение. Оно бьет такт, под который должна работать вся остальная система. Скорость и загрузка ограничивающего звена определяют, сколько задач можно запускать в производство, какие сроки ставить в проекте, как строить графики.

Пример: если один инженер в отделе может обрабатывать 5 чертежей в день, то нет смысла давать 10 задач на вход. Остальные сотрудники будут только создавать очередь и перегружать систему. Лучше выстроить работу в ритме этих 5.

Буфер — это страховка. Запас по времени, ресурсам или материалам, который защищает ограничение от сбоев, задержек и форс-мажоров. Если вовремя не подать работу на «барабан», система встанет. Поэтому рядом с ограничением всегда есть подушка безопасности.

Пример: на московском складе маркетплейса перед упаковочной линией держат минимальный запас готовых заказов, чтобы при сбое на предыдущем участке линия не простаивала. Буфер — всего 1,5 часа, но этого достаточно, чтобы стабилизировать поток.

Веревка соединяет все процессы. Это механизм, который ограничивает поступление новых задач в систему, чтобы не перегружать «барабан». Она позволяет запускать работу с нужной частотой — ни быстрее, ни медленнее, чем может справиться узкое место.

Пример: в типографии в Челябинске ввели правило: новый заказ на печать принимается только после того, как предыдущий поступил на упаковку. Это позволило избежать накопления невыполненных задач и ускорить обработку на 22%.

Метод DBR часто критикуют за «жесткость». В современном бизнесе, особенно в проектах с высокой изменчивостью (дизайн, IT, e-commerce), план-график может устаревать уже к вечеру. Но даже в таких условиях метод остается полезным как инструмент диагностики: помогает понять, где «тормозит» система и как настроить синхронизацию между участками.

Пример: в российской студии мобильной разработки использовали упрощенную версию DBR. Вместо классического графика — kanban-доска с ограничением WIP и ежедневным контролем задач на стадии ревью. В итоге они уменьшили срок вывода новых фич в продакшн на 15%.

Метод «барабан — буфер — веревка» учит видеть поток как целое и уважать ритм самого слабого звена. Это особенно важно, если бизнес часто «захлебывается» в заказах, но не растет.

Любое ограничение — это не просто техническая неполадка, а часть логики, по которой работает вся компания. Чтобы изменить систему — будь то отдел продаж, производство или командная работа в проекте — нужно сначала понять, почему все устроено именно так. И тут вступают в игру мыслительные процессы, один из ключевых инструментов теории ограничений Голдратта.

Когда в компании возникают сбои, первое желание — устранить симптом. Западают сроки? Берем больше людей. Просела конверсия? Меняем скрипт. Но часто корень проблемы глубже: в противоречиях, ошибочных установках, нестыковках в логике процессов. Без системного подхода такие «ремонты» только маскируют настоящие ограничения.

Пример: в IT-компании из Санкт-Петербурга начали увольнять junior-разработчиков после провалов спринтов. Позже выяснилось, что корень затыков был в перегруженной системе ревью: старшие разработчики не успевали проверять задачи, а не в слабых скиллах новичков.

• Что изменить?

Этот этап помогает найти настоящее ограничение — не по внешним признакам, а по связям и последствиям. Здесь используется дерево текущей реальности, которое визуализирует, как одни события порождают другие.

• На что изменить?

На этом этапе создается образ новой системы, где проблема устранена. Инструмент — дерево будущей реальности, где проверяются варианты, устраняются конфликты и уточняются цели.

• Как внедрить изменения?

Даже если решение найдено, его нужно внедрить без сбоев. Для этого используется дерево перехода и план преобразований — инструменты, которые связывают цели с действиями и людьми.

Пример: в логистической компании из Перми внедряли новую CRM. Сначала проанализировали, почему старая система мешала: она не учитывала статус груза в пути, что вызывало кучу ручных звонков. После этого ввели минимально нужный функционал и заранее распределили задачи внедрения — чтобы не ломать старый процесс «в лоб».

Даже когда все ясно — есть ограничения, есть путь его устранения — в системе может возникнуть сопротивление. Его источники:

• несогласие с формулировкой проблемы (у нас все не так!)
• страх перед новым (вдруг станет хуже?)
• ограниченные ресурсы и внимание (всегда «горит» что-то другое)
• привычка к статусу-кво (работает же… ну, как-то работает)

Мыслительные инструменты позволяют эти барьеры обсуждать открыто, по шагам. Это превращает интуитивное «надо что-то менять» в структурированный процесс.

Теория ограничений в бизнесе — это не только про оборудование или расписания. Это про умение разложить проблему на составляющие, договориться о сути и действовать так, чтобы вся команда двигалась в одну сторону.

В любой компании — независимо от масштаба — есть место, где «тормозит» процесс. Иногда это легко заметить: склад не справляется с объемом, продажи падают без видимой причины, команда регулярно не укладывается в дедлайны. А иногда слабое звено прячется в привычной логике, правилах или устаревших убеждениях. Именно такие ситуации и решает теория ограничений Голдратта.

Теория ограничения систем не требует вмешательства во все и сразу. Она учит видеть главное — то, что действительно ограничивает рост. Неэффективно лечить все подряд: гораздо результативнее вылечить то, что мешает двигаться вперед.

Важный принцип: одно узкое место тянет вниз всю систему. Устранение этого ограничения дает эффект, который невозможно достичь, «размазывая» усилия на десятки направлений.

Пример: в компании, поставляющей стройматериалы, клиенты часто отказывались на этапе согласования договора.
Анализ показал, что причина — задержки со стороны юридического отдела. Вместо найма новых менеджеров решили автоматизировать типовые шаблоны документов. В результате — рост конверсии в сделки на 18% без увеличения штата.

Теория ограничений в бизнесе актуальна, если:

• задачи «горят», но результата все равно мало
• команда перегружена, но продукт не двигается
• постоянно тушатся пожары, а стратегические цели не достигаются
• усилия разных отделов расходятся и не дают синергии
• сотрудники жалуются: «что-то мешает работать нормально», но никто не может точно сказать — что именно

TOC помогает структурировать хаос, разложить интуитивные «ощущения» на конкретные шаги. Она показывает, что ограничивает, и как с этим работать — без радикального передела всей компании.
Теория ограничения систем Голдратта — рабочая логика, которая помогает компаниям решать ключевые проблемы. Ее сила — в простом вопросе: что мешает работать лучше сейчас?

Тогда предлагаем вам освоить методологию целеполагания OKR.