Как SaaS-компании выходят в более крупный сегмент рынка

В статье обсуждается стратегия выхода SaaS-компаний в более крупный сегмент рынка. Дэвид Улевич, Кристина Шен и Дас Раш разбирают, почему стартапам легче двигаться от SMB-клиентов к enterprise, когда стоит начинать этот переход и какие сложности при этом возникают. Также они говорят о стратегиях ценообразования, распространённых ошибках основателей, выборе между бесплатными и платными триалами и о том, как SaaS-компаниям правильно работать с более крупными клиентами.

Содержание:

• Почему SaaS-компаниям легче двигаться вверх по рынку
• Почему bottom-up SaaS разрушает традиционные продажи
• Как SaaS-компаниям правильно переходить к крупным клиентам
• Как удаленная работа ускоряет рост
• Как меняется поведение покупателей
• Как SaaS-компании строят ценообразование
• Почему основатели стартапов часто занижают цену продукта
• Какие метрики важны для роста компании
• Бесплатные и платные тестовые периоды

Многие SaaS-стартапы сначала находят product-market fit среди малого и среднего бизнеса (SMB), а затем начинают двигаться вверх по рынку, работая с более крупными компаниями. Поскольку двигаться вверх по рынку проще, чем вниз, такая go-to-market стратегия часто дает SaaS-стартапам преимущество перед устоявшимися игроками, у которых уже заложены более высокая цена и сложность традиционных enterprise-продаж.

Однако переход в более крупный сегмент рынка связан и со своими трудностями.

В этой статье рассмотрим стратегию выхода SaaS-компаний в более крупный сегмент рынка. Разберем, почему двигаться вверх по рынку проще, чем вниз, когда стоит совершать этот переход и как выстраивать ценообразование. Также рассмотрим, почему многие основатели занижают цену продукта, как выбирать между бесплатными и платными триалами и как правильно выстраивать переход к работе с более крупными клиентами.

Многие SaaS-стартапы сначала находят product-market fit среди малого и среднего бизнеса, а затем начинают работать с более крупными клиентами. По словам Дэвида Улевича, если у компании уже есть группа клиентов, которые платят около $10 000 в год за продукт, со временем почти всегда находится клиент, готовый платить $100 000.

Как только появляется такой клиент, компания постепенно выстраивает процессы продаж, поддержки и обслуживания для более крупных аккаунтов.

При этом компаниям, которые изначально продают решения для enterprise-сегмента, гораздо сложнее двигаться вниз по рынку. Их бизнес уже построен вокруг сложной и дорогой модели продаж, характерной для корпоративных клиентов.
Поэтому при снижении цены таким компаниям часто становится сложно поддерживать необходимый уровень продаж и обслуживания.

По словам Кристины Шен, для уже существующих компаний также существует культурный барьер. Если продукт долгое время продавался за деньги, команде очень сложно начать раздавать его бесплатно. Это воспринимается как потеря потенциальной выручки, поэтому многие компании быстро отказываются от подобных экспериментов.

По словам Дэвида Улевича, именно поэтому модель распространения продукта через пользователей стала одной из самых сильных стратегий на рынке SaaS. Если продукт действительно хорош, сотрудники начинают использовать его сами — без решения руководства или IT-отдела. Со временем продукт распространяется внутри компании, и только после этого организация покупает корпоративную версию.

В такой ситуации компаниям с традиционной моделью продаж становится сложно конкурировать. Их бизнес построен вокруг дорогих и сложных процессов enterprise-продаж, тогда как продукты, распространяющиеся через пользователей, растут органически — команда за командой.

Улевич отмечает, что многие рынки раньше считались исключительно enterprise-сегментом. Предполагалось, что такие решения должны продаваться напрямую руководителям — например, CIO, CFO или другим топ-менеджерам. Однако на практике во многих случаях продукт всё равно начинал распространяться через обычных пользователей внутри
компаний.

Классический пример — Slack. На первый взгляд корпоративный мессенджер должен внедряться централизованно через IT-отдел. Но в реальности всё происходило иначе: сначала его начинали использовать небольшие команды, затем к ним присоединялись другие сотрудники, и в итоге Slack становился стандартным инструментом коммуникации для всей компании.

Кристина Шен приводит ещё один известный пример — Dropbox и Box. Обе компании изначально развивались по схожей модели: пользователи могли бесплатно попробовать продукт, а затем при необходимости переходили на платную версию.

Однако со временем их стратегии разошлись. Box довольно быстро сделал ставку на продажи через IT-отделы и сосредоточился на корпоративных клиентах.

Dropbox, напротив, продолжил развивать модель свободного распространения продукта среди пользователей. Компания стимулировала рост с помощью реферальной программы: пользователи получали дополнительное бесплатное
пространство за приглашение друзей. Также большую роль сыграли функции совместного использования файлов.

В результате продукт начал распространяться внутри компаний естественным образом — через самих пользователей. Именно этот подход помог Dropbox быстро масштабировать бизнес.

Переход от небольших компаний к крупным клиентам — важный этап в развитии любого SaaS-бизнеса. По словам Кристины Шен, компаниям не стоит пытаться сразу продавать продукт крупнейшим корпорациям.

Гораздо эффективнее двигаться постепенно. Сначала можно работать с компаниями, которые быстрее принимают новые технологии — например, со стартапами на поздних стадиях или недавно вышедшими на биржу технологическими компаниями. Такие организации чаще готовы пробовать новые инструменты и внедрять их быстрее.

Ещё одна эффективная стратегия — сосредоточиться на конкретной отрасли. Если SaaS-компания успешно внедрит свой продукт у одного известного клиента в определённой индустрии, это может помочь быстро завоевать доверие других компаний в том же сегменте.

Поэтому многие SaaS-компании выстраивают продажи по индустриям и назначают отдельных менеджеров для работы с конкретными вертикалями. Это помогает лучше понимать особенности отрасли, находить нужных клиентов и постепенно укреплять свою репутацию на рынке.

История показывает, что в периоды экономических кризисов общий рынок программного обеспечения обычно сокращается. Например, во время кризисов 2001 и 2008 годов расходы компаний на софт снижались примерно на 20%.

Однако SaaS-компании в этот период, наоборот, продолжали расти. После кризиса 2008 года публичные SaaS-компании в среднем увеличили выручку примерно на 10%. Это означает разницу почти в 30% по сравнению с остальным рынком и показывает, насколько сильным драйвером становится переход компаний на облачные сервисы.

Удалённая работа только усиливает эту тенденцию. Когда сотрудники работают из разных мест, SaaS-инструменты оказываются гораздо удобнее традиционного программного обеспечения, которое требует подключения к корпоративной сети через VPN.

Дэвид Улевич отмечает, что изменения происходят и в самих продажах. Сегодня команды внутреннего продаж (inside sales) всё чаще закрывают крупные сделки удалённо — без личных встреч с клиентами. Многие современные SaaS-компании строят гибридные команды продаж: основная работа с клиентами происходит по телефону, через email и видеосвязь, а личные встречи используются только при необходимости.

В условиях удалённой работы этот формат становится стандартом. Поскольку компании больше не могут регулярно встречаться с клиентами лично, практически все сделки происходят дистанционно.

По словам Кристины Шен, изменения в стратегии продаж SaaS во многом начались с самих пользователей. Сотрудники компаний стали самостоятельно искать более удобные и современные инструменты для работы, пробовать разные сервисы и оплачивать их корпоративными картами.

Со временем IT-отделы и команды закупок начали замечать, что сотрудники уже используют множество различных сервисов. В результате компании стали оформлять корпоративные лицензии и централизованные контракты, чтобы сократить расходы и упростить управление такими инструментами.

Таким образом, изменение поведения пользователей во многом заставило самих разработчиков программного обеспечения изменить свою стратегию выхода на рынок. Вместо сложных продаж через руководство компании всё чаще работает модель, при которой продукт сначала распространяется среди пользователей, а уже потом становится корпоративным стандартом.

Сегодня всё больше компаний стремятся делать тарифы максимально понятными. Цена должна быть связана с тем, какую ценность получает клиент, а сам продукт — решать одну конкретную задачу действительно хорошо.
Дэвид Улевич отмечает, что одно из главных правил SaaS — клиенту должно быть легко заплатить за продукт. Если пользователь не понимает, как формируется цена, это почти всегда сигнал о проблеме в модели ценообразования.
По его словам, основатели часто пытаются слишком усложнить систему тарифов. Но на практике гораздо эффективнее простая и прозрачная модель оплаты.

Существует несколько распространённых моделей ценообразования, которые используют SaaS-компании. Выбор подходящей модели зависит от того, как клиенты используют продукт и какую ценность он создаёт.

Оплата за пользователя (Per seat)

Одна из самых распространённых моделей — оплата за каждого пользователя
продукта. Обычно цена рассчитывается по принципу «за сотрудника в месяц».

В этом случае компания платит за каждого пользователя, который имеет доступ к сервису. Такая модель используется во многих популярных SaaS-продуктах и считается одной из самых понятных для клиентов.

Freemium

В модели freemium пользователи могут начать пользоваться продуктом бесплатно, но при достижении определённых ограничений должны перейти на платный тариф.

Ограничения могут быть разными — например, количество пользователей, объём данных или набор функций. Такой подход позволяет быстро распространять продукт и привлекать большое количество пользователей.

Бесплатный пробный период (Free trial)

Ещё одна распространённая модель — бесплатный пробный период. В этом случае пользователь получает полный доступ к продукту на ограниченное время. После окончания пробного периода компания предлагает перейти на платную подписку.

Оплата по фактическому использованию (Usage-based)

Некоторые SaaS-компании используют модель оплаты по фактическому использованию продукта. Клиент платит только за те действия или ресурсы, которые он действительно использует.

Например, цена может зависеть от количества отправленных сообщений, обработанных данных или других операций.

Consumption-модель

В этой модели стоимость напрямую зависит от объёма использования сервиса. Чем больше компания использует продукт, тем выше становится плата.
Такая модель часто применяется в инфраструктурных сервисах, где потребление ресурсов со временем только растёт.

По словам Дэвида Улевича, одна из самых распространённых ошибок SaaS-основателей — слишком низкая цена на продукт. Многие предприниматели ориентируются на собственные расходы на разработку и поддержку сервиса, а не на ту ценность, которую продукт создаёт для клиента.

Он отмечает, что цена SaaS-продукта должна определяться не стоимостью его разработки, а тем, сколько денег или времени он экономит клиенту.

При этом многие основатели слишком долго сохраняют одну и ту же цену. Даже если продукт постоянно развивается, получает новые функции и становится более ценным для пользователей, тарифы часто остаются на уровне, установленном для первых клиентов.

Кристина Шен также обращает внимание на ещё одну распространённую ошибку — слишком большие скидки при работе с крупными клиентами. По её словам, способность удерживать цену даже при масштабировании бизнеса является одним из признаков сильного product-market fit.
Компании действительно могут предоставлять небольшие скидки при большом количестве пользователей, однако слишком сильное снижение цены может сигнализировать о том, что ценность продукта недостаточно очевидна.

Одной из ключевых метрик для SaaS-бизнеса является срок окупаемости затрат на привлечение клиента — так называемый CAC payback period. Этот показатель показывает, сколько времени требуется компании, чтобы вернуть деньги, потраченные на маркетинг и продажи.

По словам Кристины Шен, в индустрии SaaS часто ориентируются на показатель около 12 месяцев. Это означает, что каждый доллар, вложенный в привлечение клиента, должен вернуться в течение года за счёт выручки от этого клиента.
Такой ориентир позволяет гибко управлять стратегией роста. Например, если для компании особенно эффективно работает платный маркетинг, она может увеличить расходы на рекламу и сократить инвестиции в команду продаж. Если же сильной стороной является органический или входящий поток клиентов, компания может, наоборот, нанимать больше менеджеров по продажам.

Однако этот показатель зависит и от типа клиентов. Если SaaS-компания продаёт продукт крупным корпоративным клиентам с высокой лояльностью и долгосрочными контрактами, срок окупаемости может быть больше — от 12 до 24 месяцев.

Если же компания работает с малым и средним бизнесом, где клиенты могут быстрее отказаться от сервиса, срок окупаемости обычно должен быть короче — примерно от 6 до 12 месяцев.

Ещё один важный фактор — скорость продаж. По словам Дэвида Улевича, длительность цикла сделки должна соответствовать стоимости продукта. Если на закрытие сделки уходит около трёх месяцев, такой продукт не может стоить несколько тысяч долларов в год — в этом случае цена должна быть значительно выше.

Ещё один важный вопрос для SaaS-компаний — как правильно знакомить новых клиентов с продуктом. Многие сервисы предлагают бесплатный тестовый период, когда пользователь может попробовать все возможности продукта перед покупкой.

Такая модель особенно хорошо работает для продуктов, которые легко начать использовать без сложной настройки. Пользователь просто регистрируется, начинает работать с сервисом и, если продукт оказывается полезным, со временем переходит на платную подписку.

Однако при работе с крупными компаниями этот подход не всегда эффективен. Внедрение корпоративного программного обеспечения часто требует времени: необходимо подключить интеграции, получить доступ к данным и вовлечь IT-команду. В таких случаях компании всё чаще используют платный пилотный проект.

Пилотный проект — это ограниченное по времени внедрение продукта, за которое клиент уже платит. По словам экспертов, когда компания платит даже небольшую сумму, она начинает относиться к внедрению гораздо серьёзнее: выделяет сотрудников, предоставляет необходимые данные и активно участвует в процессе запуска.
Дэвид Улевич отмечает, что идеальная ситуация — когда пилотный проект практически ничем не отличается от полноценного использования продукта. Если тест проходит успешно, остаётся только подписать долгосрочный контракт.

При этом для SaaS-компаний особенно важны первые месяцы работы с клиентом. По словам Улевича, именно в начале сотрудничества формируется отношение клиента к продукту.

В первые три месяца компания должна помочь клиенту успешно запустить продукт и получить от него реальную пользу.
Если возникают проблемы, следующие несколько месяцев обычно уходят на их решение. И только после этого можно сосредоточиться на развитии сотрудничества — например, расширении использования продукта внутри компании.

Именно поэтому удержание клиентов и их успешное использование продукта остаются ключевыми факторами долгосрочного роста SaaS-компаний.

Перевод оригинальной статьи - Дэвид Улевич, Кристина Шен и Дас Раш