Искусство пивота, часть 2: Как, зачем и когда его делать

Как Agile Scrum помогает в проектах автоматизации бизнеса
Всем привет!

В статье вы прочтете о двух видах пивотов, поймете, когда стоит готовиться к каждому из них, и найдете примеры всемирно знаменитых компаний, которым пришлось отказаться от первоначальных идей, когда те были на грани краха.

Автор оригинальной статьи – Lenny Rachitsky.

Вопрос: Как узнать, стоит ли делать пивот или оставаться на прежнем уровне?

В первой части я поделился набором данных (самым большим в истории!) о пивотах стартапов. В таблице были собраны истории 30+ стартапов: почему они решили совершить пивот, как нашли новую идею, сколько времени им понадобилось, чтобы принять решение, и многое другое. Сегодня я проанализирую эти данные и поделюсь многочисленными выводами, которые из них вытекают.

Почему стоит подумать о пивоте

Принять решение, чтобы сделать пивот, очень непросто. Приходится раздумывать над тем, чтобы отказаться от идеи, которой вы были одержимы несколько месяцев или лет. Ваша команда собралась благодаря этой идее, вы построили вокруг нее множество отличных продуктов (столько невозвратных затрат!), и, вероятно, есть люди, которым нравится то, что вы сделали. Вы так долго убеждали людей (и себя), что это грандиозная идея. И кто знает, может быть, если вы дадите ей еще немного времени, она сработает!

Ни один пост, видео или твит не даст вам окончательного ответа на вопрос, стоит ли вам делать пивот или нет. Но правда в том, что если от чего-то отказаться — часто можно получить что-то гораздо лучше.
Как отмечает Далтон Колдуэлл (управляющий директор Y Combinator), пивот — это про упущенные выгоды:

«[Пивот] позволяет сделать больше ударов по воротам, чтобы попытаться нащупать эту неуловимую вещь [так называемое соответствие продукта рынку / Product Market Fit]. Если вы создали что-то, запустили, а оно «не очень», — это отличная причина для пивота — вы получаете еще один шанс бросить кости и преуспеть. Я видел, как люди очень хорошо используют эти возможности. Гораздо легче быть удачливым, когда бьешь по воротам полдюжины раз, чем когда бьешь один».

Существует два вида пивотов: идейные пивоты и жесткие пивоты

Проводя исследование, я понял, что люди путают два совершенно разных типа пивотов, хотя их очень важно различать, на каком пути вы находитесь:

  1. Идейные пивоты: Это когда стартап на ранней стадии меняет идею, еще не имея полностью сформированного продукта или значимой поддержки. Такие пивоты легко совершить, они обычно происходят через короткое время после запуска, а новая идея часто совершенно не связана с предыдущей. Например, компания Brex перешла от VR-гарнитур к бизнес-банкингу, Retool превратилась из Venmo в бескодовое приложение для внутренних инструментов, а Okta перешла от мониторинга надежности к управлению идентификацией — и все это менее чем за три месяца. YouTube менее чем за неделю превратился из сайта знакомств в платформу для трансляции видео.
  2. Жесткие пивоты: Это когда компания с живым продуктом и реальными пользователями/клиентами меняет направление. В этих случаях вы действительно «поворачиваете» — сохраняете один элемент предыдущей идеи и углубляете его. Например, Instagram* отказался от приложения для чек-инов и полностью перешел на функцию обмена фотографиями, Slack — на инструмент для внутреннего чата, а Loom — на функцию записи экрана.
Иногда пивот представляет собой смешение двух вариантов (например, вы меняете направление деятельности несколько раз в течение 1+ года), но в целом, следуя приведенным ниже советам, убедитесь, что вы четко определили, к какой категории относитесь.

Как долго ждать, чтобы совершить пивот

При изучении данных выявилось несколько интересных тенденций:
  1. Идейные пивоты обычно происходят в течение трех месяцев после запуска первоначальной идеи. Обратите внимание, что на этом этапе вы, как правило, просто рассказываете о ней друзьям и коллегам.
  2. Жесткие пивоты обычно происходят в течение двух лет после запуска, а большинство — около одного года. Я подозреваю, что небольшое количество компаний, которым потребовалось больше времени, сожалеют о том, что не изменили курс раньше.
Я считаю, что примерно через три месяца после запуска вам следует провести серьезный разговор со своим соучредителем и, в зависимости от того, как идут дела (см. ниже), либо остаться приверженными идее, либо изменить ее. Затем запланируйте ежегодную проверку. Если все идет как по маслу — полный вперед. Если все не так, как хотелось бы, в течение хотя бы нескольких дней обсудите другие возможные направления.

Помните, что вы, скорее всего, слишком долго ждете, чтобы переключиться. Если вы уже опробовали свои лучшие идеи, но они не прижились, вряд ли несколько дополнительных фич вдруг все изменят.

Два признака того, что пора задуматься о пивоте

Причины, по которым стоит задуматься о пивоте, очень четко прослеживаются как в данных, так и в советах людей, которые видели много пивотов:
  1. Неизменно слабый интерес клиентов
  2. Осознание того, что компания никогда не будет такой большой, как вы думали.
Вот примеры каждого из них.

Признак № 1: Неизменно слабый интерес

Если вы видите очень низкий уровень удержания, постоянное плато роста и в основном вялый интерес к вашей идее, и у вас больше нет хороших идей, способных стимулировать рост, вероятно, пришло время пивота. Сложно определить какие-то сверхстрогие временные рамки, но я бы дал на это два-три месяца на этапе разработки идеи и шесть или более месяцев, если у вас есть живой продукт со значительной поддержкой. Но не забудьте прочитать весь этот пост, прежде чем принимать решение, поскольку у вас могут быть и веские причины продолжать двигаться в том же направлении.
Чтобы добавить реализма, вот как шли дела у основателей перед тем, как они совершили пивот:

Instagram*:

«Мы поняли, что это не работает, когда мы давали людям фичи, а они продолжали от них отказываться».

— Кевин Систром, CEO и соучредитель

Amplitude:

«Sonalight показал неплохие результаты, достигнув сотен тысяч загрузок и некоторого количества платных клиентов, но он так и не стал по-настоящему мейнстримным. Удержание пользователей было очень низким, потому что точность распознавания голоса была еще недостаточно высокой».

— Спенсер Скейтс, соучредитель и CEO


Twitch:

«Мы пытались возобновить рост, и у нас было множество идей продуктов, которые мы хотели создать, но все они, по разным причинам, практически провалились. Мы просто слонялись без дела, и тут к нам зашел венчурный инвестор и сказал: «Вы обречены». Возобновить рост после его остановки практически невозможно. А если вы не растете в Интернете, вы умираете».

— Эммет Шир, соучредитель, из книги «How I Built This»

Notion:

«Многое из ранних разработок не прижилось. Удержание было не очень большим, и все очень глючило».

— Акшай Котари, соучредитель и COO


Segment:

«Считая экраны ноутбуков, он заглядывал через плечо студентов, и мы обнаружили, что в начале занятий около 60% студентов сидели в Facebook [не использовали наш продукт], а к концу около 80% сидели в Facebook*».

— Питер Рейнхардт, соучредитель и CEO

Первый продукт, который создала команда Segment, — инструмент для чтения лекций в университетской аудитории.

Lattice:

«Мы бы совершили пивот, но идея, казалось, работала: мы получили неплохой интерес в верхней части воронки (на самом деле, OKR по-прежнему являются основной причиной, по которой люди пробуют Lattice) и несколько отличных клиентов, которые подписали контракт. Однако удержать пользователей было очень сложно, и через несколько месяцев количество сотрудников, использующих этот инструмент, сильно сократилось. В итоге мы поняли, что это никогда не станет основой для растущего бизнеса, и поняли, что нужно менять направление».

— Джек Альтман, CEO и соучредитель


Yelp:

«Когда мы запустили Yelp, в глубине души я старался напоминать себе, как бы больно это ни было, что мы, вероятно, не все сделали правильно. Даже если мы считали себя супер-гениями, возможно, мы что-то не так поняли, и нам следует искать что-то работающее, если эта идея не работает. Поэтому, как только мы запустили проект, я занялся именно этим. Тем более что поступающие данные говорят о том, что... людям не очень-то нравится сайт».

— Джереми Стоппельман, CEO и соучредитель


Loom:

«За семь месяцев мы заработали всего 600 долларов».

— Шахед Хан, соучредитель

Вторая попытка Loom реализовать идею продукта

Признак № 2: осознание, что идея никогда не будет такой большой, как вы думали

Многих основателей к пивоту привело не столько получение достоверных данных, сколько осознание того, что они заблуждались относительно потенциала идеи. С течением времени и дополнительным опытом работы над созданием компании, совсем не удивительно, что вы можете понять, что ваша идея просто недостаточно хороша.

Brex:

«Мы подали заявку в YC с этой VR-идеей, которая теперь кажется довольно плохой, но в то время мы думали, что она великолепна. А в YC мы сказали: «Да, мы даже не знаем, с чего начать, чтобы это сделать»»

— Энрике Дюбуграс, соучредитель и CEO


Slack:

«Мы пришли к выводу, что Glitch никогда не станет тем бизнесом, который оправдал бы 17,2 миллиона долларов венчурных инвестиций [которые мы привлекли]. Возможно, это был бы интересный проект для полудюжины человек, если бы мы потратили на него миллион долларов, но к концу 2012 года над ним работало уже 45 человек, мы потратили много миллионов долларов, и он просто не мог масштабироваться. Поэтому мы решили закрыть его, не зная, что будем делать дальше»

— Стюарт Баттерфилд, основатель и бывший CEO, в интервью Business Insider

YouTube:

«Все это не имело никакого смысла. Нам отчаянно были нужны настоящие видеоролики знакомств, что бы это ни значило. Так что мы обратились на сайт, на который обратился бы любой отчаявшийся человек — Крейгслист. Несмотря на предложение заплатить каждой женщине по 20 долларов за загрузку видео на YouTube, никто не отозвался, что вынудило Чена, Карима и соучредителя Чада Херли применить другую стратегию».


— Стив Чен, соучредитель, в интервью The Guardian

Box:

«Мы посмотрели на нашу базу пользователей и решили: платят 2-3 % людей». И мы подсчитали, сколько времени нам понадобится, чтобы построить настоящий бизнес, если у нас есть 2-3 % людей, которые платят.

Мы пришли к такому выводу: либо вы должны быть потребительским продуктом, который действительно оптимизирован для потребительских продуктов, например, через процент продаж, потребительские сценарии использования и все такое. Или же мы слушали клиентов и услышали более продвинутые и значимые бизнес-показатели, такие как улучшение безопасности, бизнес-процессов и обмена файлами между предприятиями. Это был совершенно другой сегмент рынка, но с той же основой — «сделать процесс обмена файлами очень простым и улучшить работу предприятий». И мы сказали: «Окей, мы думаем, что это большая возможность в бизнес-пространстве»».

— Аарон Леви, соучредитель и CEO


Discord:

«Мы запустили Fates Forever осенью 2013 года и после нескольких месяцев тестирования предчувствовали, что она не станет хитом, но все равно выпустили ее весной 2014 года, чтобы подтвердить это. На тот момент было совершенно ясно, что в нынешнем виде она не работает (MOBA для iPad), но мы взяли на себя обязательства по обновлению контента в течение некоторого времени, пока не начнем портировать ее на iPhone и изучать другие идеи. Думаю, зимой 2014 года мы впервые всерьез начали обсуждать концепцию Discord».

— Джейсон Цитрон, соучредитель и CEO

Flickr:

«Мы не хотели собирать деньги на игру. Я перепробовал все. Я вложил в нее все свои сбережения, мы обратились к друзьям и родственникам. Мы более или менее отработали все те небольшие инвестиции, которые нам удалось получить».

— Стюарт Баттерфилд, CEO и соучредитель, в интервью Masters of Scale

Хотите понять, каким курсом вести свой бизнес?

Тогда оставляйте заявку курс «Продакт-менеджмент»!

На курсе вы:
  • Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
  • Улучшите метрики существующего продукта
  • На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента
  • Освоите 50+ инструментов и фреймворков из мира продакт-менеджмента
  • Научитесь использовать Искусственный Интеллект в целях продакт-менеджмента
  • Поработаете в Яндекс.Метрике, Miro, Figma, OpenAI, Amplitude

Присоединяйтесь, чтобы сделать прорыв и взглянуть на продакт-менеджмент по-новому!

Как запустить продуктовый подход к развитию внутренних проектов?

Внутренний акселератор или программа корпоративного предпринимательства – это практическая программа вывода продуктов на внешний рынок, обучение и стимуляция сотрудников к созданию и внедрению новых идей, продуктов и бизнес-моделей внутри компании через системный продуктовый подход.

Зачем это вашей компании?
  • Разрабатывать продукты и услуги, подходящие изменчивому рынку
  • Развивать предпринимательские навыки и инициативность у сотрудников
  • Масштабировать продажи и расширить ЦА
  • Найти новые источники дохода и обеспечить долгосрочную устойчивость компании
  • Делегировать ответственность за результат в команду
  • Дать сотрудникам практический рыночный опыт с минимальным риском

Наши опытные эксперты и трекеры помогут вывести ваши продукты на новый уровень, развить компетенции продуктовых команд и закрепиться на внутреннем или зарубежном рынке. Вы научитесь отбирать лучшие проекты, увеличите эффективность процессов в компании и сможете обеспечить устойчивый рост за счет портфеля проектов!

*Facebook/Instagram — проект Meta Platforms Inc., организации, запрещенной на территории Российской Федерации

Больше статей по теме

Получить консультацию
Заполните форму и получите ответы
на все вопросы.