Искусство пивота, часть 2: Как, зачем и когда его делать

1. Как узнать, стоит ли делать пивот
2. Почему стоит подумать о пивоте
3. Два вида пивотов
4. Как долго ждать, чтобы совершить пивот
5. Два признака того, что пора задуматься о пивоте

1. Идейные пивоты: Это когда стартап на ранней стадии меняет идею, еще не имея полностью сформированного продукта или значимой поддержки. Такие пивоты легко совершить, они обычно происходят через короткое время после запуска, а новая идея часто совершенно не связана с предыдущей. Например, компания Brex перешла от VR-гарнитур к бизнес-банкингу, Retool превратилась из Venmo в бескодовое приложение для внутренних инструментов, а Okta перешла от мониторинга надежности к управлению идентификацией — и все это менее чем за три месяца. YouTube менее чем за неделю превратился из сайта знакомств в платформу для трансляции видео.
2. Жесткие пивоты: Это когда компания с живым продуктом и реальными пользователями/клиентами меняет направление. В этих случаях вы действительно «поворачиваете» — сохраняете один элемент предыдущей идеи и углубляете его. Например, Instagram* отказался от приложения для чек-инов и полностью перешел на функцию обмена фотографиями, Slack — на инструмент для внутреннего чата, а Loom — на функцию записи экрана.

1. Идейные пивоты обычно происходят в течение трех месяцев после запуска первоначальной идеи. Обратите внимание, что на этом этапе вы, как правило, просто рассказываете о ней друзьям и коллегам.
2. Жесткие пивоты обычно происходят в течение двух лет после запуска, а большинство — около одного года. Я подозреваю, что небольшое количество компаний, которым потребовалось больше времени, сожалеют о том, что не изменили курс раньше.

1. Неизменно слабый интерес клиентов
2. Осознание того, что компания никогда не будет такой большой, как вы думали.

«Мы поняли, что это не работает, когда мы давали людям фичи, а они продолжали от них отказываться».

— Кевин Систром, CEO и соучредитель

«Sonalight показал неплохие результаты, достигнув сотен тысяч загрузок и некоторого количества платных клиентов, но он так и не стал по-настоящему мейнстримным. Удержание пользователей было очень низким, потому что точность распознавания голоса была еще недостаточно высокой».

— Спенсер Скейтс, соучредитель и CEO

«Мы пытались возобновить рост, и у нас было множество идей продуктов, которые мы хотели создать, но все они, по разным причинам, практически провалились. Мы просто слонялись без дела, и тут к нам зашел венчурный инвестор и сказал: «Вы обречены». Возобновить рост после его остановки практически невозможно. А если вы не растете в Интернете, вы умираете».

— Эммет Шир, соучредитель, из книги «How I Built This»

«Многое из ранних разработок не прижилось. Удержание было не очень большим, и все очень глючило».

— Акшай Котари, соучредитель и COO

«Считая экраны ноутбуков, он заглядывал через плечо студентов, и мы обнаружили, что в начале занятий около 60% студентов сидели в Facebook [не использовали наш продукт], а к концу около 80% сидели в Facebook*».

— Питер Рейнхардт, соучредитель и CEO

«Мы бы совершили пивот, но идея, казалось, работала: мы получили неплохой интерес в верхней части воронки (на самом деле, OKR по-прежнему являются основной причиной, по которой люди пробуют Lattice) и несколько отличных клиентов, которые подписали контракт. Однако удержать пользователей было очень сложно, и через несколько месяцев количество сотрудников, использующих этот инструмент, сильно сократилось. В итоге мы поняли, что это никогда не станет основой для растущего бизнеса, и поняли, что нужно менять направление».

— Джек Альтман, CEO и соучредитель

«Когда мы запустили Yelp, в глубине души я старался напоминать себе, как бы больно это ни было, что мы, вероятно, не все сделали правильно. Даже если мы считали себя супер-гениями, возможно, мы что-то не так поняли, и нам следует искать что-то работающее, если эта идея не работает. Поэтому, как только мы запустили проект, я занялся именно этим. Тем более что поступающие данные говорят о том, что... людям не очень-то нравится сайт».

— Джереми Стоппельман, CEO и соучредитель

«За семь месяцев мы заработали всего 600 долларов».

— Шахед Хан, соучредитель

«Мы подали заявку в YC с этой VR-идеей, которая теперь кажется довольно плохой, но в то время мы думали, что она великолепна. А в YC мы сказали: «Да, мы даже не знаем, с чего начать, чтобы это сделать»»

— Энрике Дюбуграс, соучредитель и CEO

«Мы пришли к выводу, что Glitch никогда не станет тем бизнесом, который оправдал бы 17,2 миллиона долларов венчурных инвестиций [которые мы привлекли]. Возможно, это был бы интересный проект для полудюжины человек, если бы мы потратили на него миллион долларов, но к концу 2012 года над ним работало уже 45 человек, мы потратили много миллионов долларов, и он просто не мог масштабироваться. Поэтому мы решили закрыть его, не зная, что будем делать дальше»

— Стюарт Баттерфилд, основатель и бывший CEO, в интервью Business Insider

«Все это не имело никакого смысла. Нам отчаянно были нужны настоящие видеоролики знакомств, что бы это ни значило. Так что мы обратились на сайт, на который обратился бы любой отчаявшийся человек — Крейгслист. Несмотря на предложение заплатить каждой женщине по 20 долларов за загрузку видео на YouTube, никто не отозвался, что вынудило Чена, Карима и соучредителя Чада Херли применить другую стратегию».

— Стив Чен, соучредитель, в интервью The Guardian

«Мы посмотрели на нашу базу пользователей и решили: платят 2-3 % людей». И мы подсчитали, сколько времени нам понадобится, чтобы построить настоящий бизнес, если у нас есть 2-3 % людей, которые платят.

Мы пришли к такому выводу: либо вы должны быть потребительским продуктом, который действительно оптимизирован для потребительских продуктов, например, через процент продаж, потребительские сценарии использования и все такое. Или же мы слушали клиентов и услышали более продвинутые и значимые бизнес-показатели, такие как улучшение безопасности, бизнес-процессов и обмена файлами между предприятиями. Это был совершенно другой сегмент рынка, но с той же основой — «сделать процесс обмена файлами очень простым и улучшить работу предприятий». И мы сказали: «Окей, мы думаем, что это большая возможность в бизнес-пространстве»».

— Аарон Леви, соучредитель и CEO

«Мы запустили Fates Forever осенью 2013 года и после нескольких месяцев тестирования предчувствовали, что она не станет хитом, но все равно выпустили ее весной 2014 года, чтобы подтвердить это. На тот момент было совершенно ясно, что в нынешнем виде она не работает (MOBA для iPad), но мы взяли на себя обязательства по обновлению контента в течение некоторого времени, пока не начнем портировать ее на iPhone и изучать другие идеи. Думаю, зимой 2014 года мы впервые всерьез начали обсуждать концепцию Discord».

— Джейсон Цитрон, соучредитель и CEO

«Мы не хотели собирать деньги на игру. Я перепробовал все. Я вложил в нее все свои сбережения, мы обратились к друзьям и родственникам. Мы более или менее отработали все те небольшие инвестиции, которые нам удалось получить».

— Стюарт Баттерфилд, CEO и соучредитель, в интервью Masters of Scale

• Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
• Улучшите метрики существующего продукта
• На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента
• Освоите 50+ инструментов и фреймворков из мира продакт-менеджмента
• Научитесь использовать Искусственный Интеллект в целях продакт-менеджмента
• Поработаете в Яндекс.Метрике, Miro, Figma, OpenAI, Amplitude

Присоединяйтесь, чтобы сделать прорыв и взглянуть на продакт-менеджмент по-новому!

• Разрабатывать продукты и услуги, подходящие изменчивому рынку
• Развивать предпринимательские навыки и инициативность у сотрудников
• Масштабировать продажи и расширить ЦА
• Найти новые источники дохода и обеспечить долгосрочную устойчивость компании
• Делегировать ответственность за результат в команду
• Дать сотрудникам практический рыночный опыт с минимальным риском

Наши опытные эксперты и трекеры помогут вывести ваши продукты на новый уровень, развить компетенции продуктовых команд и закрепиться на внутреннем или зарубежном рынке. Вы научитесь отбирать лучшие проекты, увеличите эффективность процессов в компании и сможете обеспечить устойчивый рост за счет портфеля проектов!