Матрица Ансоффа «продукт — рынок»: элементы, стратегии развития бизнеса

В этой статье мы разберем, как устроена стратегическая матрица Игоря Ансоффа, какие варианты она предлагает и как ее можно применять на практике — с примерами из реального бизнеса.

Содержание:

• Что такое матрица Ансоффа
• Как устроена матрица «продукт — рынок»
• Расширенная матрица (9 стратегий роста)
• Как построить стратегическую матрицу Ансоффа
• Как применять матрицу роста Ансоффа на практике
• Выводы
• Курсы по стратегической сессии

Развитие бизнеса — это не только продажи, а еще умение выбрать правильное направление. Открыть новый рынок, расширить линейку продуктов или сосредоточиться на уже существующих клиентах? Чтобы не действовать вслепую, компаниям необходимы понятные инструменты стратегического планирования. Один из самых проверенных — матрица, которую внедрил Игорь Ансофф в 1957 году.

Матрица дает бизнесу потенциальные риски и выгоды разных стратегий, помогает выбрать оптимальный путь развития и логично структурировать свои действия, однако важно учитывать, что инвестиции могут не окупиться при недостаточном анализе рынка или неправильном выборе направления.

Матрица Ансоффа — это стратегический инструмент, который помогает компаниям определить направление роста, опираясь на данные. Впервые она была представлена американским экономистом по имени Игорь Ансофф в статье «Стратегия диверсификации», опубликованной в Harvard Business Review в 1957 году. С тех пор стратегическая матрица развития Ансоффа стала классикой анализа и до сих пор применяется в маркетинге, управлении и бизнес-планировании.

Суть модели проста: она предлагает четыре варианта развития бизнеса в зависимости от того, работают ли компания с существующими или новыми проектами, и обслуживает ли она клиентов. Эти сочетания образуют четыре стратегии роста, придуманные Игорем Ансоффом, каждая из которых имеет свои преимущества, риски и особенности внедрения.

Она позволяет:

• системно подойти к планированию;
• оценить риски каждого сценария;
• найти точки масштабирования;
• выстроить последовательную маркетинговую стратегию;
• принять обоснованные управленческие решения.

Матрица Ансоффа позволяет стать опорной точкой для выбора стратегического направления, помогая бизнесу не только расти, но и делать это осознанно — с пониманием последствий, ресурсов и перспектив.

Матрица Ансоффа помогает определить наиболее перспективные векторы развития компании, исходя из положения, ассортимента продукции и рыночной позиции. Это особенно важно для компаний, стремящихся к росту, но не готовых действовать вслепую.

Помогает определить вектор роста компании

Одной из важных задач матрицы Ансоффа является выбор стратегии роста компании с направлением развития бизнеса. Это особенно важно в условиях меняющегося рынка, высокой конкуренции и ограниченных ресурсов. Матрица предлагает четыре стратегии роста: проникновение, развитие рынка и продукта и диверсификация. Каждая из них отвечает на главный вопрос: как можно масштабировать бизнес — за счет продуктов или новых, на существующих рынках или новых территориях?
Например, производитель бытовой техники может использовать матрицу, чтобы понять, какой из путей принесет наибольшую отдачу:

• Усилить маркетинг и продажи моделей на уже освоенных рынках.
• Вывести эти же модели на новые географические рынки — например, за пределы страны или в менее охваченные регионы.
• Разработать новые продукты, которые дополнят основной ассортимент — например, «умную» бытовую технику.
• Или же пойти в новую для себя нишу — например, начать выпуск мебели или климатических систем, вложив в это свободные инвестиции.

Стратегическая матрица Ансоффа дает основу для обоснованного выбора, снижая риск субъективных решений.

Помогает расставить приоритеты

Ресурсы любой компании — будь то финансы, команда или время — ограничены. Важно выбрать направления той или иной стратегии, которые будут наиболее эффективными именно сейчас. Матрица разивтия Ансоффа позволяет сравнить потенциальную отдачу от разных направлений и сосредоточиться на наиболее перспективных. Это особенно актуально для малого и среднего бизнеса, где ошибка в выборе приоритетов может стоить всего проекта.
Использование матрицы позволяет взглянуть на бизнес с высоты, оценить, какие направления уже работают, а какие требуют пересмотра. Например, если рынок насыщен, а продажи замедляются, логично искать новые рынки с аналогичным спросом. А если технология компании уже устарела, выгоднее будет вложиться в развитие продукта.

Дает понимание уровня риска

Каждая из четырех стратегий роста в матрице Ансоффа связана с определенным уровнем риска:

• Проникновение на рынок — это наименее рискованная стратегия развития товара, так как вы работаете с уже знакомыми клиентами и продуктами.
• Развитие рынка — умеренный риск: продукт остается прежним, но появляется новая, менее предсказуемая аудитория.
• Развитие продукта — выше риск, потому что вы создаете что-то новое и не всегда заранее известно, как это воспримет пользователь.
• Диверсификация — наибольший риск, так как вы одновременно работаете с новым продуктом и новым рынком.

Понимание этих рисков помогает бизнесу заранее подготовить план действий, заложить буфер на случай неудач и сформировать антикризисные сценарии. Особенно это актуально в периоды масштабных изменений — например, при выходе на международный рынок или разработке новых товарных линеек.

Упрощает стратегическое планирование и презентацию идей

Для собственников, топ-менеджеров или инвесторов стратегическая матрица Ансоффа — удобный инструмент визуализации. С ее помощью легко донести намерения до команды, обосновать необходимость инвестиций или скорректировать план. Это делает ее полезной не только на этапе роста, но и при подготовке к масштабированию, запуске франшизы, смене бизнес-модели или привлечении партнеров.

Матрица Ансоффа помогает наглядно представить, какие стратегии масштабирования бизнеса возможны в зависимости от того, работает ли компания с новыми или существующими проектами. В основе модели лежит анализ двух переменных:

• Продукт — тот, что компания уже предлагает или может разработать.
• Рынок — потребители, которых бизнес обслуживает, либо может обслуживать в будущем.

Каждая из переменных может быть либо существующей, либо новой, и в итоге получается четыре базовые стратегии, на пересечении этих направлений:


Такое разбиение позволяет:

• быстро оценить доступные направления;
• сопоставить возможные доходы с рисками;
• разработать гибкую стратегию в условиях неопределенности;
• выстроить долгосрочное планирование, ориентированное на рост.

Эта модель применима как для крупных корпораций, также для малого бизнеса: она универсальна, проста в применении, что позволяет сравнивать разные сценарии на одной логической карте.

Стратегия, при которой компания стремится увеличить продажи существующего продукта на уже освоенном рынке. Цель — занять большую долю в пределах сегмента за счет привлечения новых клиентов, увеличения частоты покупок или повышения лояльности уже существующей аудитории.
Это рассматривается как наименее рискованная стратегия из четырех в матрице Ансоффа. Она не требует масштабных вложений в разработку или изучение новой аудитории, так как компания уже понимает особенности спроса, конкуренции и каналов продвижения.

Для увеличения доли можно использовать такие подходы:

• Интенсивный маркетинг: усиление рекламной активности, кампании в digital-среде, ретаргетинг.
• Ценовая политика: временное снижение цен, акции, бонусные программы.
• Улучшение сервиса: повышение скорости доставки, расширение способов оплаты, улучшение клиентского опыта.
• Дополнительные услуги: кросс-продажи, продление гарантии, консультации.

Увеличение точек контакта: открытие новых точек продаж в пределах существующего рынка, расширение партнерской сети.

Примеры:

1. Сеть кофеен может запустить карту лояльности или мобильное приложение с кешбэком, чтобы стимулировать повторные покупки и удерживать клиентов.

2. Автодилер, помимо продажи автомобилей, предлагает покупателю страховку, ТО, помощь на дороге и аксессуары — тем самым увеличивая средний чек и закрывая больше потребностей клиента.

3. Бренд безалкогольных напитков запускает сезонную рекламу и сотрудничество с массовыми мероприятиями, чтобы увеличить объем продаж в пределах существующего региона.

Это способ усилить свои позиции, не выходя за рамки ниши. Она позволяет использовать накопленный опыт, оптимизировать процессы и повысить эффективность маркетинга. Такой подход особенно эффективен, если компания уверена в своем продукте, но видит нереализованный потенциал внутри уже освоенного сегмента.

Стратегия, при которой компания продвигает существующий проект на новых рынках. Это может быть как географическое расширение, так и выход в новые сегменты аудитории или каналы сбыта. Цель — увеличение продаж без изменения самого товара.

Эта стратегия целесообразна, если:

• рынок достиг насыщения или конкуренция слишком высокая;
• у компании есть сильный продукт, востребованный за пределами аудитории;
• бизнес хочет масштабироваться без затрат на разработку новых решений;
• есть четкое понимание, кому еще может быть полезен продукт.

В отличие от проникновения, развитие рынка связано с умеренным уровнем риска, так как проект остается прежним, но компания сталкивается с новыми условиями — культурными, логистическими, конкурентными.

Инструменты

• Географическое расширение: реклама для другого города, региона или страны.
• Изменение каналов продаж: запуск e-commerce, маркетплейсов, продаж через партнеров.
• Переупаковка: адаптация формата, фасовки, позиционирования под нужды другой ЦА.
• Новая сегментация аудитории: работа, ранее ориентированная на B2B, теперь и в B2C (или наоборот).

Альтернативное позиционирование, но с акцентом на другую проблему или потребность.

• Географическое расширение: реклама для другого города, региона или страны.
• Изменение каналов продаж: запуск e-commerce, маркетплейсов, продаж через партнеров.
• Переупаковка: адаптация формата, фасовки, позиционирования под нужды другой ЦА.
• Новая сегментация аудитории: работа, ранее ориентированная на B2B, теперь и в B2C (или наоборот).

Альтернативное позиционирование, но с акцентом на другую проблему или потребность.

Примеры стратегии развития:

1. Онлайн-школа, ранее работавшая только на российский рынок, начинает продвигать курсы для Казахстана, Беларуси и других стран СНГ, адаптируя язык интерфейса, а также маркетинговые сообщения.

2. Бренд спортивной одежды, популярный среди подростков, запускает отдельную линию под тем же брендом — но для женщин старше 35 лет.

3. Производитель стройматериалов, работавший с крупными подрядчиками, переходит на розничные продажи в DIY-магазинах и начинает таргетироваться на владельцев частных домов.

Стратегия развития позволяет масштабировать бизнес без изменений в товаре, но требует тщательного анализа новой аудитории, каналов и конкурентов.

Диверсификация — это стратегия, при которой компания одновременно осваивает новый рынок и выводит на него новый проект. Это самый амбициозный, рискованный путь из четырех в матрице Ансоффа. Он требует серьезных инвестиций, масштабного планирования и высокой гибкости в управлении.

Эта стратегия актуальна, если:

• рынок истощен или замедляется рост;
• доходы компании нестабильны и требуется новое направление развития;
• у бизнеса есть избыточные ресурсы, которые можно вложить в экспериментальное направление;
• компания стремится снизить зависимость от одной ниши.

Диверсификация позволяет открыть дополнительные источники дохода и создать основу для долгосрочной устойчивости, но требует особенно внимательной оценки рисков: рынок незнаком, аудитория новая, товар непроверен.

Виды диверсификации

1. Связанная диверсификация
2. Новый товар логически связан с бизнесом и опирается на существующие компетенции.
3. Пример: производитель спортивной одежды запускает линейку спортивного питания.
4. Несвязанная диверсификация
5. Новый товар и потенциальные клиенты никак не связаны с деятельностью. Это отдельное направление бизнеса.
6. Пример: телеком-компания инвестирует в агротехнологии или образование.

Инструменты

• Исследование нового: тренды, конкуренты, уровень спроса.
• Пилотный запуск: тестирование гипотез перед масштабным выводом.
• Партнерства или M&A: покупка бизнеса в новой сфере, запуск через франшизу.
• Развитие команды: привлечение специалистов, обладающих экспертизой в направлении.

Примеры стратегии диверсификации

1. Samsung начинала как торговая компания, затем развивалась в страховании, электронике и производстве бытовой техники. Успех пришел в момент перехода к мобильным телефонам.

2. Сбер, кроме традиционных финансовых услуг, создал СберМаркет, СберЗдоровье и другие цифровые сервисы, тем самым диверсифицировав бизнес за пределами банковской сферы.

3. Производитель товаров питания запускает линейку косметики из натуральных компонентов, используя общий посыл «здорового потребления».

Диверсификация — это стратегия роста с высоким потенциалом и высоким риском. Она требует долгосрочного взгляда, умения работать в условиях неопределенности и готовности к масштабным инвестициям. При этом успешная реализация позволяет бизнесу значительно укрепить позиции, выйти в новые ниши и создать дополнительные источники прибыли.

Чтобы определить, какие возможные стратегии роста подойдут именно вашему бизнесу, важно рассмотреть все четыре варианта и соотнести их с рынками и ресурсами.

1. Стратегия проникновения на рынок

Подходит, если:

• компания еще не охватила весь целевой рынок и есть сегменты с потенциальным спросом;
• у продукта есть конкурентные преимущества — это позволяет «переманить» часть клиентов у других игроков;
• бренд пока не узнаваем, и стоит сосредоточиться на повышении его известности.

Возможные стратегии роста компании выбирают IT, разрабатывающие сайты и приложения, а также бизнесы в сфере массового потребления — кафе, бургерные, пиццерии, автомойки, розничные магазины. Расширение географии — например, открытие точек в других районах помогает привлечь новых клиентов.

2. Стратегия развития бизнеса

Вторая стратегия подходит, если:

• товар уже успешно продается;
• конкуренция в новых сегментах или регионах пока невысока;
• есть неудовлетворенный спрос;
• бизнес готов инвестировать в масштабирование;
• бизнес-модель уникальна.

Такой путь выбирают онлайн-школы, разработчики цифровых продуктов и аутсорсинговые сервисы, особенно если доставка не требуется. Если же она нужна, нужно учитывать дополнительные расходы и возможное сопротивление на новых рынках.

3. Стратегия развития рынка

Подходит, если:

• продукт требует доработки или только проходит стадию тестирования;
• в нише высокая конкуренция или рынок быстро развивается;
• есть риски появления новых игроков;
• бизнес способен запускать обновленные или принципиально новые решения.

Часто такую стратегию выбирают компании в сфере образования, электроники, техники, оборудования, а также те, кто может расширять линейку за счет коллабораций или покупки прав на сторонние товары.

4. Стратегия диверсификации

Уместна, если:

• другие стратегии роста не дают желаемого результата;
• новые рынки потенциально выгоднее текущих;
• наблюдается спад доходов и сокращение аудитории;
• запуск новой линейки не требует чрезмерных инвестиций;
• компания готова к высоким рискам и неопределенности.

Пример диверсификации: производитель традиционных продуктов начинает выпуск товаров для веганов. Или разработчик сайтов расширяет сферу и предлагает мобильные приложения застройщикам и онлайн-школам.

Классическая модель Ансоффа включает четыре лучшие стратегии, но в реальности бизнес сталкивается с куда более сложными и многоуровневыми ситуациями. Продукт может быть частично обновлен, а не абсолютно новым. Рынок — уже известным, но изменившимся. В таких случаях бинарная логика «старое — новое» оказывается недостаточной. Именно поэтому на основе базовой модели была разработана расширенная версия выбора стратегии развития бизнеса, в которой выделяется девять стратегий роста, учитывающих промежуточные состояния продукта и рынка.

Такая детализация позволяет более гибко подойти к решению о выборе стратегии, а также:

• Точнее формулировать маркетинговые и продуктовые гипотезы.

Расширенная модель помогает разбить крупные решения на более мелкие и управляемые этапы. Например, можно протестировать новую версию продукта на ограниченном сегменте рынка, не рискуя всем бюджетом.

• Оценивать риски на более глубоком уровне.

В классическом варианте риск делится на четыре уровня, но в реальности он часто складывается из комбинаций. Например, если продукт слегка обновлен, а рынок частично освоен — риски будут средними и их можно сбалансировать заранее.

• Находить стратегии, не попадающие в стандартные сценарии.

Например, релиз модификации продукта под смежную аудиторию или использование новых каналов продаж на привычном рынке — такие действия не укладываются в "чистую" модель, но становятся заметными в расширенной.

• Планировать развитие в условиях нестабильности или высокой конкуренции.

Когда рынок меняется слишком быстро, важно иметь не просто направление, а конкретные гибкие шаги. Расширенная версия позволяет планировать постепенное масштабирование с учетом неопределенности: от тестирования сегмента до полной трансформации продуктовой линейки.

Матрица Ансоффа позволяет выбрать инструмент стратегического планирования — не только в период роста, но и при запуске новых направлений, реструктуризации бизнеса или поиске новых точек опоры в условиях рыночной турбулентности.

Люди ценят возможность сами управлять временем: начать позже, поработать из дома, взять дополнительный выходной.

Гибкость — это не слабость, а признание взрослости коллектива.
Компании, которые практикуют удаленную или гибридную форму работы, отмечают рост вовлеченности и удовлетворенности. Это особенно актуально в условиях высокой нагрузки или нестабильной внешней обстановки, когда психологическое спокойствие становится решающим фактором.

Такой подход позволяет компании планировать не только кардинальные шаги, но и более плавные трансформации: например, улучшение текущего продукта под новые сегменты рынка, или модификацию упаковки и маркетинга под другую аудиторию.

1. Продуктовая адаптация
Онлайн-сервис, работающий в России, выходит на Казахстан. Язык, интерфейс и платежные системы адаптируются, но функционал остается прежним. Это называется гибридной стратегией.

2. Улучшение продукта
Производитель пылесосов выпускает ту же модель с новыми насадками, не изменяя основной конструкции. Актуально для удержания интереса пользователей.

3. Модификация
Маркетплейс добавляет категорию B2B-поставщиков, не меняя продукт, но выходя в смежный сегмент (от физических лиц — к бизнесу).

Когда использовать расширенную модель

• при планировании нескольких параллельных направлений;
• если бизнес работает на стыке рынков и категорий;
• при необходимости точной настройки продуктово-рыночных связей;
• для комплексной оценки рисков, затрат и потенциала каждого сценария.

Расширенная версия нужна для продвинутого анализа стратегии развития компании, позволяющий увидеть не только "черно-белые" сценарии роста, но и гибкие комбинации примеров развития рынка. Она полезна для зрелых компаний, работающих в конкурентных нишах, где важна не только скорость масштабирования, но и точность решений.

Применение матрицы развития Ансоффа требует не только знания стратегий, а еще четкого понимания текущего положения бизнеса. Чтобы извлечь из этого инструмента максимум пользы, важно пройти через несколько аналитических этапов. Ниже — пошаговая инструкция.

Прежде чем выбирать стратегию матрицы Ансоффа, необходимо собрать фактическую информацию:

• Анализ текущего продукта: спрос, жизненный цикл, отзывы, уровень конкуренции.
• Анализ аудитории: объемы, темпы роста, насыщенность, тренды.
• Профиль целевой аудитории: кто покупает и почему.
• SWOT-анализ: сильные и слабые стороны бизнеса, внешние возможности и угрозы.

Особое внимание стоит уделить внутренним возможностям компании — финансовым, кадровым, технологическим. Это поможет реалистично оценить масштаб необходимых изменений.

Разместите на пересечении осей «рынок» и «продукт» возможные идеи:

• что можно улучшить в текущем продукте;
• где еще его можно продавать;
• какие новые товары вы способны создать;
• какие ниши остаются незакрытыми.

Можно воспользоваться как классической схемой из 4 сегментов, так и расширенной — из 9, если бизнес работает в нескольких направлениях или с разными типами клиентов.

Для каждой стратегии стоит проанализировать:

• потенциал дохода — сколько денег она может принести в течение 6–12 месяцев;
• стоимость реализации — какие ресурсы и вложения потребуются;
• уровень риска — насколько результат зависит от внешних факторов;
• влияние на бренд — как стратегия повлияет на восприятие компании.

Желательно представить это в виде сравнительной таблицы или сводного отчета.

На основе анализа выберите 1–2 стратегии, которые можно внедрить в ближайшее время. Они должны иметь высокий потенциал, приемлемый риск и соответствовать возможностям компании. Остальные варианты можно отложить в качестве альтернативных или долгосрочных.

Матрица Ансоффа — не разовая процедура. Ее стоит пересматривать как минимум раз в год или при изменении рыночной ситуации. Это особенно важно в быстро меняющихся направлениях — например, в IT, ритейле, маркетинге, FMCG.

Хотя это самостоятельный инструмент, наилучший результат она дает в связке с другими аналитическими подходами. Использование дополнительных моделей помогает точнее определить, какая стратегия наиболее уместна в конкретных условиях.

Один из самых распространенных инструментов предварительной диагностики. Позволяет оценить:

• S (Strengths) — сильные стороны бизнеса, которые можно усилить через развитие;
• W (Weaknesses) — внутренние ограничения, мешающие реализации конкретных стратегий;
• O (Opportunities) — внешние возможности, на которые можно опереться (тренды, незанятые ниши, поведение потребителей);
• T (Threats) — угрозы, которые стоит учесть перед запуском нового проекта.

Пример сочетания:
Если SWOT показывает сильную производственную базу и растущий спрос в смежном регионе, стратегия может оказаться приоритетной.

Помогает учесть внешнюю среду по четырем параметрам:

• P (Political) — политические и правовые факторы;
• E (Economic) — экономические условия: инфляция, покупательная способность, ставки;
• S (Social) — социальные тренды и поведение потребителей;
• T (Technological) — уровень технологического развития, возможности автоматизации и цифровизации.

Пример:
Если технологические факторы указывают на массовый переход клиентов в онлайн, компания может использовать это как повод для развития продукта — например, создания цифровой версии услуги.

Модель конкуренции, оценивающая:

• силу конкурентов в отрасли;
• угрозу новых игроков;
• силу поставщиков;
• силу покупателей;
• угрозу заменителей.

С ее помощью можно понять, насколько устойчиво положение компании в каждом из четырех направлений матрицы Ансоффа.

Если в текущем сегменте слишком высокая конкуренция и давление со стороны поставщиков, стратегия проникновения на рынок может быть неэффективной — лучше рассмотреть диверсификацию.

В связке с этими моделями матрица роста Ансоффа превращается не просто в логическую таблицу, а в основу для глубокого стратегического выбора: с учетом возможности для расширения бизнеса, ограничений, рыночных реалий и внутренних ресурсов компании.

Матрица Ансоффа — это один из самых простых и одновременно универсальных инструментов стратегического планирования. Она позволяет взглянуть на бизнес системно: через призму продукта и рынка, оценивая реальные возможности масштабирования и сопутствующие риски.

С ее помощью компании могут:

• выявить точки роста;
• сравнить потенциальные стратегии;
• выбрать направление, которое соответствует текущим возможностям;
• избежать неоправданных вложений в неопределенные сценарии;
• подготовиться к масштабированию бизнеса без потерь.

Каждая из четырех базовых стратегий (проникновение, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация) работает по-своему. Важно не просто знать, как они устроены, но и уметь применить их в контексте собственного бизнеса.

Дополнительную ценность дает расширенная матрица Ансоффа с 9 стратегиями, особенно для компаний, работающих в быстро меняющихся отраслях или на стыке рынков.

Совмещая этот инструмент с SWOT, PEST и другими аналитическими подходами, вы получаете объективную картину, на которую можно опереться при принятии ключевых решений.

Развивать бизнес вслепую опасно. С матрицей Ансоффа вы снижаете неопределенность и усиливаете контроль над ростом.

Команда Product Lab поможет организовать стратегическую сессию, которая объединит топ-менеджмент вокруг общих целей и приоритетов компании.
В результате вы сможете:

• Чётко наметить векторы развития бизнеса
• Выявить узкие места, риски и потенциальные угрозы
• Сформулировать цели и ключевые результаты на год и квартал
• Определить и согласовать ключевые стратегические инициативы
• Сформировать приоритетный список идей и проектов
• Усилить командное взаимодействие и мотивацию
• Повысить вовлеченность руководителей в реализацию стратегии