Матрица Ансоффа «продукт — рынок»: как выбрать стратегию развития бизнеса

В этой статье мы разберём, как устроена стратегическая матрица Ансоффа, какие варианты она предлагает и как её можно применять на практике — с примерами из реального бизнеса.

Содержание:

• Что такое матрица Ансоффа
• Как устроена матрица «продукт — рынок»
• Расширенная матрица (9 стратегий роста)
• Как построить стратегическую матрицу Ансоффа
• Как применять матрицу роста Ансоффа на практике
• Выводы
• Курсы по стратегической сессии

Развитие бизнеса — это не только продажи, а еще умение выбрать правильное направление. Открыть новый рынок, расширить линейку продуктов или сосредоточиться на уже существующих клиентах? Чтобы не действовать вслепую, компаниям необходимы понятные инструменты стратегического планирования. Один из самых надёжных и проверенных — матрица Ансоффа.

Матрица роста Ансоффа помогает оценить потенциальные риски и выгоды разных стратегий, выбрать оптимальный путь развития и логично структурировать свои действия.

Матрица Ансоффа — это стратегический инструмент, который помогает компаниям определить направление роста, опираясь на текущие данные. Впервые она была представлена в 1957 году американским экономистом Игорем Ансоффом в статье «Стратегия диверсификации», опубликованной в Harvard Business Review. С тех пор стратегическая матрица Ансоффа стала классикой стратегического анализа и до сих пор применяется в маркетинге, управлении и бизнес-планировании.

Суть модели проста: она предлагает четыре варианта развития бизнеса в зависимости от того, работают ли компания с существующими или новыми проектами, и обслуживает ли она текущих или новых клиентов. Эти сочетания образуют четыре стратегии роста, каждая из которых имеет свои преимущества, риски и особенности внедрения.

Она позволяет:

• системно подойти к планированию развития;
• оценить риски каждого сценария;
• найти точки масштабирования;
• выстроить последовательную маркетинговую стратегию;
• принять обоснованные управленческие решения.

Матрица Ансоффа становится опорной точкой для выбора стратегического направления, помогая бизнесу не только расти, но и делать это осознанно — с пониманием последствий, ресурсов и перспектив.

Матрица Ансоффа помогает наглядно представить, какие стратегии масштабирования бизнеса возможны в зависимости от того, работает ли компания с новыми или существующими проектами. В основе модели лежит анализ двух переменных:

• Продукт — тот, что компания уже предлагает или может разработать.
• Рынок — потребители, которых бизнес обслуживает, либо может обслуживать в будущем.

Каждая из переменных может быть либо существующей, либо новой, и в итоге получается четыре базовые стратегии, на пересечении этих направлений:


Такое разбиение позволяет:

• быстро оценить доступные направления развития;
• сопоставить возможные доходы с рисками;
• разработать гибкую стратегию в условиях неопределённости;
• выстроить долгосрочное планирование, ориентированное на рост.

Эта модель применима как для крупных корпораций, также для малого бизнеса: она универсальна, проста в применении, что позволяет сравнивать разные сценарии на одной логической карте.

Стратегия, при которой компания стремится увеличить продажи существующего продукта на уже освоенном рынке. Цель — занять большую долю в пределах текущего сегмента за счёт привлечения новых клиентов, увеличения частоты покупок или повышения лояльности уже существующей аудитории.
Проникновение на рынок обычно рассматривается как наименее рискованная стратегия из четырёх в матрице Ансоффа. Она не требует масштабных вложений в разработку или изучение новой аудитории, так как компания уже понимает особенности спроса, конкуренции и каналов продвижения.

Для увеличения доли можно использовать такие подходы:

• Интенсивный маркетинг: усиление рекламной активности, кампании в digital-среде, ретаргетинг.
• Ценовая политика: временное снижение цен, акции, бонусные программы.
• Улучшение сервиса: повышение скорости доставки, расширение способов оплаты, улучшение клиентского опыта.
• Дополнительные услуги: кросс-продажи, продление гарантии, консультации.

Увеличение точек контакта: открытие новых точек продаж в пределах существующего рынка, расширение партнёрской сети.

Примеры:

1. Сеть кофеен может запустить карту лояльности или мобильное приложение с кешбэком, чтобы стимулировать повторные покупки и удерживать клиентов.

2. Автодилер, помимо продажи автомобилей, предлагает покупателю страховку, ТО, помощь на дороге и аксессуары — тем самым увеличивая средний чек и закрывая больше потребностей клиента.

3. Бренд безалкогольных напитков запускает сезонную рекламу и сотрудничество с массовыми мероприятиями, чтобы увеличить объём продаж в пределах существующего региона.

Это способ усилить свои позиции, не выходя за рамки текущей ниши. Она позволяет использовать накопленный опыт, оптимизировать процессы и повысить эффективность маркетинга. Такой подход особенно эффективен, если компания уверена в своём продукте, но видит нереализованный потенциал внутри уже освоенного сегмента.

Стратегия, при которой компания продвигает существующий продукт на новых рынках. Это может быть как географическое расширение, так и выход в новые сегменты аудитории, отрасли или каналы сбыта. Цель — увеличение продаж без изменения самого продукта.

Эта стратегия целесообразна, если:

• текущий рынок достиг насыщения или конкуренция слишком высокая;
• у компании есть сильный продукт, востребованный за пределами текущей аудитории;
• бизнес хочет масштабироваться без затрат на разработку новых решений;
• есть чёткое понимание, кому ещё может быть полезен продукт.

В отличие от проникновения, развитие рынка связано с умеренным уровнем риска, так как продукт остаётся прежним, но компания сталкивается с новыми условиями — культурными, логистическими, конкурентными.

Инструменты

• Географическое расширение: реклама для другого города, региона или страны.
• Изменение каналов продаж: запуск e-commerce, маркетплейсов, продаж через партнёров.
• Переупаковка продукта: адаптация формата, фасовки, позиционирования под нужды другой ЦА.
• Новая сегментация аудитории: работа, ранее ориентированная на B2B, теперь и в B2C (или наоборот).

Альтернативное позиционирование: тот же продукт — но с акцентом на другую проблему или потребность.

Примеры стратегии развития:

1. Онлайн-школа, ранее работавшая только на российский рынок, начинает продвигать курсы для Казахстана, Беларуси и других стран СНГ, адаптируя язык интерфейса, а также маркетинговые сообщения.

2. Бренд спортивной одежды, популярный среди подростков, запускает отдельную линию под тем же брендом — но для женщин старше 35 лет.

3. Производитель стройматериалов, работавший с крупными подрядчиками, переходит на розничные продажи в DIY-магазинах и начинает таргетироваться на владельцев частных домов.

Стратегия развития позволяет масштабировать бизнес без изменений в товаре, но требует тщательного анализа новой аудитории, каналов и конкурентов.

• Географическое расширение: реклама для другого города, региона или страны.
• Изменение каналов продаж: запуск e-commerce, маркетплейсов, продаж через партнёров.
• Переупаковка продукта: адаптация формата, фасовки, позиционирования под нужды другой ЦА.
• Новая сегментация аудитории: работа, ранее ориентированная на B2B, теперь и в B2C (или наоборот).

Альтернативное позиционирование: тот же продукт — но с акцентом на другую проблему или потребность.

Примеры стратегии развития:

1. Онлайн-школа, ранее работавшая только на российский рынок, начинает продвигать курсы для Казахстана, Беларуси и других стран СНГ, адаптируя язык интерфейса, а также маркетинговые сообщения.

2. Бренд спортивной одежды, популярный среди подростков, запускает отдельную линию под тем же брендом — но для женщин старше 35 лет.

3. Производитель стройматериалов, работавший с крупными подрядчиками, переходит на розничные продажи в DIY-магазинах и начинает таргетироваться на владельцев частных домов.

Стратегия развития позволяет масштабировать бизнес без изменений в товаре, но требует тщательного анализа новой аудитории, каналов и конкурентов.

Диверсификация — это стратегия, при которой компания одновременно осваивает новый рынок и выводит на него новый продукт. Это самый амбициозный, рискованный путь из четырёх в матрице Ансоффа. Он требует серьёзных инвестиций, масштабного планирования и высокой гибкости в управлении.

Эта стратегия актуальна, если:

• текущий рынок истощён или замедляется рост;
• доходы компании нестабильны и требуется новое направление развития;
• у бизнеса есть избыточные ресурсы, которые можно вложить в экспериментальное направление;
• компания стремится снизить зависимость от одного продукта или ниши.

Диверсификация позволяет открыть дополнительные источники дохода и создать основу для долгосрочной устойчивости, но требует особенно внимательной оценки рисков: рынок незнаком, аудитория новая, продукт непроверен.

Виды диверсификации

1. Связанная диверсификация
2. Новый товар логически связан с текущим бизнесом и опирается на существующие компетенции.
3. Пример: производитель спортивной одежды запускает линейку спортивного питания.
4. Несвязанная диверсификация
5. Новый товар и потенциальные клиенты никак не связаны с текущей деятельностью. Это отдельное направление бизнеса.
6. Пример: телеком-компания инвестирует в агротехнологии или образование.

Инструменты

• Исследование нового: тренды, конкуренты, уровень спроса.
• Пилотный запуск: тестирование гипотез перед масштабным выводом.
• Партнёрства или M&A: покупка бизнеса в новой сфере, запуск через франшизу.
• Развитие команды: привлечение специалистов, обладающих экспертизой в новой отрасли.

Примеры стратегии диверсификации

1. Samsung начинала как торговая компания, затем развивалась в страховании, электронике и производстве бытовой техники. Успех пришёл в момент перехода к мобильным телефонам — новому продукту.

2. Сбер, кроме традиционных финансовых услуг, создал СберМаркет, СберЗдоровье и другие цифровые сервисы, тем самым диверсифицировав бизнес за пределами банковской сферы.

3. Производитель продуктов питания запускает линейку косметики из натуральных компонентов, используя общий посыл «здорового потребления».

Диверсификация — это стратегия роста с высоким потенциалом и высоким риском. Она требует долгосрочного взгляда, умения работать в условиях неопределённости и готовности к масштабным инвестициям. При этом успешная реализация позволяет бизнесу значительно укрепить позиции, выйти в новые ниши и создать дополнительные источники прибыли.

Классическая матрица роста Ансоффа включает четыре стратегии, но на практике бизнес сталкивается с более тонкими ситуациями. Не всегда продукт совершенно новый, не всегда рынок полностью незнаком. Именно поэтому на основе базовой модели была разработана расширенная версия с девятью стратегиями роста, где учитываются промежуточные варианты.

Расширенная стратегическая матрица Ансоффа помогает:

• точнее формулировать маркетинговые и продуктовые гипотезы;
• оценить риски на более детализированном уровне;
• увидеть варианты, не попадающие в классические четыре сценария;
• планировать рост в условиях конкурентного давления или нестабильности рынка.

Люди ценят возможность сами управлять временем: начать позже, поработать из дома, взять дополнительный выходной.

Гибкость — это не слабость, а признание взрослости коллектива.
Компании, которые практикуют удалённую или гибридную форму работы, отмечают рост вовлечённости и удовлетворённости. Это особенно актуально в условиях высокой нагрузки или нестабильной внешней обстановки, когда психологическое спокойствие становится решающим фактором.

Такой подход позволяет компании планировать не только кардинальные шаги, но и более плавные трансформации: например, улучшение текущего продукта под новые сегменты рынка, или модификацию упаковки и маркетинга под другую аудиторию.

Практические примеры

1. Продуктовая адаптация
Онлайн-сервис, работающий в России, выходит на Казахстан. Язык, интерфейс и платёжные системы адаптируются, но функционал остаётся прежним. Это не чистое «развитие», а гибридная стратегия.

2. Улучшение продукта
Производитель пылесосов выпускает ту же модель с новыми насадками, не изменяя основной конструкции. Актуально для удержания интереса пользователей.

3. Модификация
Маркетплейс добавляет категорию B2B-поставщиков, не меняя продукт, но выходя в смежный сегмент (от физических лиц — к бизнесу).

Когда использовать расширенную модель

• при планировании нескольких параллельных направлений;
• если бизнес работает на стыке рынков и категорий;
• при необходимости точной настройки продуктово-рыночных связей;
• для комплексной оценки рисков, затрат и потенциала каждого сценария.

Расширенная матрица Ансоффа — это инструмент для продвинутого стратегического анализа, позволяющий увидеть не только "чёрно-белые" сценарии роста, но и гибкие комбинации развития. Она особенно полезна для зрелых компаний, работающих в конкурентных нишах, где важна не только скорость масштабирования, но и точность решений.

Применение матрицы развития Ансоффа требует не только знания стратегий, но и чёткого понимания текущего положения бизнеса. Чтобы извлечь из этого инструмента максимум пользы, важно пройти через несколько аналитических этапов. Ниже — пошаговая инструкция.

Прежде чем выбирать стратегию, необходимо собрать фактическую информацию:

• Анализ текущего продукта: спрос, жизненный цикл, отзывы, уровень конкуренции.
• Анализ аудитории: объёмы, темпы роста, насыщенность, тренды.
• Профиль целевой аудитории: кто покупает и почему.
• SWOT-анализ: сильные и слабые стороны бизнеса, внешние возможности и угрозы.

Особое внимание стоит уделить внутренним возможностям компании — финансовым, кадровым, технологическим. Это поможет реалистично оценить масштаб необходимых изменений.

Разместите на пересечении осей «рынок» и «продукт» возможные идеи развития:

• что можно улучшить в текущем продукте;
• где ещё его можно продавать;
• какие новые товары вы способны создать;
• какие ниши остаются незакрытыми.

Можно воспользоваться как классической схемой из 4 сегментов, так и расширенной — из 9, если бизнес работает в нескольких направлениях или с разными типами клиентов.

Для каждой стратегии стоит проанализировать:

• потенциал дохода — сколько денег она может принести в течение 6–12 месяцев;
• стоимость реализации — какие ресурсы и вложения потребуются;
• уровень риска — насколько результат зависит от внешних факторов;
• влияние на бренд — как стратегия повлияет на восприятие компании.

Желательно представить это в виде сравнительной таблицы или сводного отчёта.

На основе анализа выберите 1–2 стратегии, которые можно внедрить в ближайшее время. Они должны иметь высокий потенциал, приемлемый риск и соответствовать возможностям компании. Остальные варианты можно отложить в качестве альтернативных или долгосрочных.

Матрица Ансоффа — не разовая процедура. Её стоит пересматривать как минимум раз в год или при изменении рыночной ситуации. Это особенно важно в быстро меняющихся отраслях — например, в IT, ритейле, маркетинге, FMCG.

Хотя матрица Ансоффа — это самостоятельный инструмент, наилучший результат она даёт в связке с другими аналитическими подходами. Использование дополнительных моделей помогает точнее определить, какая стратегия развития наиболее уместна в конкретных условиях.

Один из самых распространённых инструментов предварительной диагностики. Позволяет оценить:

• S (Strengths) — сильные стороны бизнеса, которые можно усилить через развитие;
• W (Weaknesses) — внутренние ограничения, мешающие реализации конкретных стратегий;
• O (Opportunities) — внешние возможности, на которые можно опереться (тренды, незанятые ниши, поведение потребителей);
• T (Threats) — угрозы, которые стоит учесть перед запуском нового проекта.

Пример сочетания:
Если SWOT показывает сильную производственную базу и растущий спрос в смежном регионе, стратегия развития рынка может оказаться приоритетной.

Помогает учесть внешнюю среду по четырём параметрам:

• P (Political) — политические и правовые факторы;
• E (Economic) — экономические условия: инфляция, покупательная способность, ставки;
• S (Social) — социальные тренды и поведение потребителей;
• T (Technological) — уровень технологического развития, возможности автоматизации и цифровизации.

Пример:
Если технологические факторы указывают на массовый переход клиентов в онлайн, компания может использовать это как повод для развития продукта — например, создания цифровой версии услуги.

Модель конкуренции, оценивающая:

• силу конкурентов в отрасли;
• угрозу новых игроков;
• силу поставщиков;
• силу покупателей;
• угрозу заменителей.

С её помощью можно понять, насколько устойчиво положение компании в каждом из четырёх направлений матрицы Ансоффа.

Если в текущем сегменте слишком высокая конкуренция и давление со стороны поставщиков, стратегия проникновения на рынок может быть неэффективной — лучше рассмотреть диверсификацию.

В связке с этими моделями матрица роста Ансоффа превращается не просто в логическую таблицу, а в основу для глубокого стратегического выбора: с учётом возможностей, ограничений, рыночных реалий и внутренних ресурсов компании.

Матрица Ансоффа — это один из самых простых и одновременно универсальных инструментов стратегического планирования. Она позволяет взглянуть на развитие бизнеса системно: через призму продукта и рынка, оценивая реальные возможности масштабирования и сопутствующие риски.
Используя матрицу Ансоффа, компании могут:

• выявить точки роста;
• сравнить потенциальные стратегии;
• выбрать направление, которое соответствует текущим возможностям;
• избежать неоправданных вложений в неопределённые сценарии;
• подготовиться к масштабированию бизнеса без потерь.

Каждая из четырёх базовых стратегий (проникновение, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация) работает по-своему. Важно не просто знать, как они устроены, но и уметь применить их в контексте собственного бизнеса.
Дополнительную ценность даёт расширенная матрица Ансоффа с 9 стратегиями, особенно для компаний, работающих в быстро меняющихся отраслях или на стыке рынков.
Совмещая этот инструмент с SWOT, PEST и другими аналитическими подходами, вы получаете объективную картину, на которую можно опереться при принятии ключевых решений.
Развивать бизнес вслепую опасно. С матрицей Ансоффа вы снижаете неопределённость и усиливаете контроль над ростом.

Команда Product Lab поможет организовать стратегическую сессию, которая объединит топ-менеджмент вокруг общих целей и приоритетов компании.
В результате вы сможете:

• Чётко наметить векторы развития бизнеса
• Выявить узкие места, риски и потенциальные угрозы
• Сформулировать цели и ключевые результаты на год и квартал
• Определить и согласовать ключевые стратегические инициативы
• Сформировать приоритетный список идей и проектов
• Усилить командное взаимодействие и мотивацию
• Повысить вовлеченность руководителей в реализацию стратегии