+ 7 (495) 492-67-97
+ 7 (495) 492-67-97

Кросс функциональная команда проекта: что это, примеры формирования и управления

Как Agile Scrum помогает в проектах автоматизации бизнеса
В статье разберем, как работает кросс-функциональная команда, на каких проектах её применять, как сформировать, управлять такой группой специалистов, а также на что обратить внимание, чтобы модель работала долго.

Содержание:

  1. Что это
  2. Преимущества и риски
  3. Формирование кросс-функциональной команды
  4. Примеры
  5. Управление кросс-функциональной командой
  6. Когда это не работает
  7. Заключение
  8. Курсы на сайте
Кросс-функциональная команда проекта — рабочий инструмент для компаний, стремящихся к гибкости, скорости и слаженности. Когда задачи требуют участия специалистов из разных областей, передача процессов между отделами тормозит запуск. Вместо этого бизнес начинает собирать команды, в которых все основные компетенции уже внутри. Это позволяет быстро принимать решения, глубже понимать продукт и быстрее выходить на рынок.
Формат кросс-функциональных команд стал востребован в российских компаниях, развивающих цифровые сервисы и новые продукты — от Сбера и «Яндекса» до региональных стартапов.
Как Agile Scrum помогает в проектах автоматизации бизнеса

Что такое кросс-функциональная команда

Кросс-функциональная команда — это группа специалистов с разными компетенциями, которая самостоятельно решает задачи проекта: от разработки концепции до запуска, продвижения и поддержки. В ней могут работать программисты, аналитики, дизайнеры, маркетологи, проджект-менеджеры или другие участники, каждый из которых вносит свой вклад в результат. Главная цель — не просто выполнять задачи, а делать это без постоянных обращений к другим отделам.

Метод появился в 1980-х годах в производственной сфере, но стал массово применяться с развитием гибких методологий — прежде всего Scrum и Lean. Особенно активно эта модель распространилась в IT и digital-среде. Сегодня она используется в банках, e-commerce, даже крупных медиа, где скорость реакции, гибкость и вовлечённость играют важную роль.

Основные задачи

  • сократить путь от идеи до результата;
  • повысить скорость разработки, запуска продуктов;
  • обеспечить взаимопонимание между разными специалистами;
  • создать единое пространство ответственности и коммуникации;
  • быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям.
В отличие от классического проекта, такие группы не распадаются после завершения задачи. Они могут работать долго, накапливая экспертизу, улучшая процессы и развивая продукт. Именно поэтому кросс-функциональный подход становится основой современной проектной культуры.

Преимущества и риски

Кросс-функциональная команда даёт бизнесу серьёзное преимущество в скорости, а также управляемости процессов. Но этот подход требует зрелости от участников процесса с его руководством.

Преимущества

  • Когда все необходимые специалисты находятся в одной группе, не нужно согласовывать каждый шаг с другими отделами. Это экономит время и снижает количество узких мест. Например, при разработке сервисов в «Т-Банке» дизайнер, аналитик с фронтенд-разработчиком работают в одной связке, что позволяет запускать фичи за 2–3 недели вместо двух месяцев.
  • Каждый участник понимает, как его действия влияют на результат. Это повышает вовлечённость, а также мотивацию. В Ozon команды отвечают за конкретные сегменты платформы, принимают технические и продуктовые решения без ожидания одобрения извне.
  • Если рынок меняется — команда может быстро скорректировать план, не дожидаясь руководства. Так, в «Самокате» продуктовые группы быстро вносят изменения в логику отображения товаров или предложений на основе данных о пользовательском поведении.
  • Разные точки зрения помогают находить сбалансированные, реалистичные решения. Когда маркетолог, дизайнер, разработчик обсуждают задачу вместе, вероятность ошибки или недоработки снижается.
Хотя кросс-функциональные команды дают бизнесу конкурентное преимущество за счёт скорости, автономии, эффективности, важно понимать: сама по себе структура — не панацея. Без продуманного управления или распределения ролей сильные стороны группы могут обернуться её же слабостями. Гибкость превращается в хаос, а вовлечённость — в выгорание. Именно поэтому при формировании таких групп важно заранее учесть риски, чтобы выстроить систему взаимодействия.

Риски

  • Если зоны ответственности не определены заранее, группа может «буксовать» на этапе согласований. Один считает, что задачу должен делать он, другой — что это вообще не его область. Без структуры быстро возникает хаос.
  • Тимлиду часто приходится одновременно быть координатором, медиатором и мотиватором. Если у него нет опыта, группа может быстро выгореть или скатиться в неформальное лидерство.
  • Пытаясь замкнуть все функции внутри, работники могут упустить нюансы. Например, юридический отдел может быть не представлен, а продукт выходит с рисками по закону. Так случилось у одного регионального банка, который запустил онлайн-калькулятор ипотеки без учёта требований ЦБ, а после получил предписание.
  • Сотрудники могуи начать воспринимать свои процессы как единственно верные, не принимая внешнюю критику. Это мешает развитию, что приводит к повторению одних ошибок.
Чтобы получить отдачу от такого метода, важно не только собрать подходящих людей, а еще создать для них прозрачные правила, комфортную среду и четкое понимание общей цели. В этом случае команда сможет стабильно показывать результат и развивать проект, не распадаясь при первых трудностях.

Формирование кросс-функциональных команд

Формирование начинается не с подбора людей, а с постановки задачи. Без ясной цели невозможно определить, какие компетенции действительно нужны и как организовать работу так, чтобы работники не зависели от внешних исполнителей.

Шаг 1. Сформулируйте цель проекта

Кросс-функциональная команда проекта создаётся под конкретную задачу. Это может быть запуск нового продукта, редизайн интерфейса или автоматизация бизнес-процесса. На этом этапе важно понять: что вы хотите получить, в какие сроки и с каким результатом.

Пример: в МТС кросс-функциональные команды собираются для запуска MVP цифровых сервисов. Сотрудники работают строго на результат — протестировать гипотезу за 6 недель.

Шаг 2. Определите ключевые функции

Разбейте цель на составные части и определите, какие специалисты нужны. Иногда хватает пары человек, иногда — целой проектной сетки. Удобно использовать матрицу RACI или StarMap, чтобы наглядно распределить зоны ответственности и увидеть пробелы в компетенциях.

Шаг 3. Подберите участников

Фокус не только на хард-скиллы. Важно, чтобы люди умели работать в группе, договариваться и адаптироваться. Если в проекте есть только «звезды», но никто не хочет уступать — работа застрянет.

Пример: в «СберМаркет» оценивают кандидатов по поведенческим моделям — как человек ведет себя в конфликте, умеет ли слушать, справляется ли с неопределенностью.

Шаг 4. Назначьте тимлида

Лидер нужен не для контроля, а для согласования процессов, фасилитации встреч и координации. Он не обязательно самый технический, но точно самый организованный. Хороший тимлид удерживает команду в фокусе.

Шаг 5. Обозначьте зоны ответственности

До запуска проекта пропишите, кто за что отвечает, в каком формате работают, как принимаются решения. Так вы избежите размытых границ и лишних согласований.

Пример: в «Яндекс Практикуме» каждая команда работает по общей Kanban-доске, где видно, кто ведет каждую задачу, и в каком она статусе.
Хаотичное формирование кросс-функциональной команды приводит к конфликтам и провалам. Чтобы работа была самостоятельной, управляемой и результативной, нужно выстроить ее на четкой цели, сбалансированных ролях и понятных правилах взаимодействия. Только так она сможет заменить несколько отделов и выдать результат быстрее, чем классическая структура.
Подписывайтесь на рассылку со статьями, которую читают лидеры рынка
Телеграм-канал Product Lab

Примеры кросс-функциональных команд

Рассмотрим, как кросс-функциональные команды работают в российских компаниях.

Сбер: запуск внутренних цифровых продуктов

В Сбере используется формат постоянных кросс-функциональных команд для разработки внутренних платформ: CRM, документооборота, инструментов аналитики. Команда включает backend- и frontend-разработчиков, аналитика, дизайнера, бизнес-эксперта, а также product-менеджера.

Каждая группа получает автономию — они отвечают за результат целиком: от идеи до релиза. Такой подход ускоряет разработку в 2–3 раза, позволяет гибко реагировать на обратную связь от сотрудников и снижает нагрузку на ИТ-департамент.

Ozon: работа по направлениям

В Ozon кросс-функциональные команды формируются по конкретным продуктовым направлениям: маркетплейс, логистика, финтех. В каждой — представители разработки, дизайна, маркетинга, аналитики и клиентского сервиса.

Их задача — не только развивать продукт, но и следить за метриками. Например, команда, отвечающая за карточку товара, может одновременно тестировать гипотезы, менять интерфейс и проверять, как это влияет на конверсию. В результате продукт развивается непрерывно и быстро.

Skyeng: запуск новых курсов

При создании нового направления обучения — например, «Английский для IT» — Skyeng формирует временную кросс-функциональную команду. В нее входят методист, редактор, UX-специалист, разработчик платформы, маркетолог и project-менеджер.
Вместо передачи задачи между отделами они собираются в единую группу, быстро проверяют формат, тестируют MVP и выводят курс на платформу за 4–6 недель. Такой подход позволяет запускать до 10 новых направлений в год.
Читать также:
Методы удержания сотрудников в компании

Яндекс Go: обновление интерфейса приложения

При редизайне Яндекс Go в команде работали дизайнеры, продуктовые аналитики, мобильные разработчики, специалисты по пользовательским сценариям и копирайтеры. Вместо разделения функций между отделами все участники с самого начала были объединены в одну проектную группу.

Это позволило быстро согласовывать решения, проверять дизайн на реальных пользователях и синхронно вносить правки. Обновление интерфейса прошло без сбоев и с хорошей метрикой по удержанию.

Примеры кросс-функциональных команд в компаниях показывают: такой формат позволяет запускать продукты быстрее, глубже понимать пользователя и не терять время на пересылку задач между отделами. Главное — собрать сбалансированную команду, дать ей цель и обеспечить свободу действий в рамках ответственности.
Как Agile Scrum помогает в проектах автоматизации бизнеса

Управление кросс-функциональными командами

Управление кросс-функциональными командами — это не про контроль задач по чек-листу, а про создание среды, где команда сама движется к цели. Задача руководителя — не принимать решения за всех, а помогать команде находить их самостоятельно и работать как единое целое.

Настройка коммуникации

Если каждый работает в своем режиме и не делится прогрессом — проект быстро буксует. Поэтому на старте важно договориться: где фиксируются задачи, как часто проходят синки, кто за что отвечает, куда писать, если что-то сломалось.

Пример: в Т-Банке работают по спринтам и ежедневно проводят короткие созвоны, чтобы сверить фокус. Используют доски в Trello и Confluence для документации.

Поддержка, а не управление сверху

Тимлид или продакт — это фасилитатор, который помогает команде решать конфликты, не залипать в спорах и не распыляться. Он следит за тем, чтобы команда не теряла фокус и при этом не выгорала.

Работа с обратной связью

Регулярная обратная связь — обязательная часть управления. Важно не только отмечать успехи, но и разбирать, что не сработало. Формат ретроспективы в конце каждого этапа помогает фиксировать выводы и улучшать процесс.
Пример: в «Яндекс Еде» каждая продуктовая команда проводит ретро по завершению крупных задач. Это помогает быстро внедрять улучшения и не повторять одни и те же ошибки.

Гибкость в управлении

Нет смысла выстраивать жесткую иерархию — она все разрушит. Управление кросс-функциональными командами требует доверия. Процессы и роли должны быть гибкими, особенно в быстро меняющейся среде.

Эффективное управление не строится на указаниях сверху. Это про доверие, синхронизацию, прозрачные процессы и регулярную обратную связь. Когда все это работает, команда становится самодостаточной и показывает стабильный результат — без постоянного контроля.

Когда кросс-функциональная команда не работает

Несмотря на популярность, кросс-функциональный подход не всегда приносит нужный результат. Бывают ситуации, когда команда буксует, а проект не сдвигается с места. Рассмотрим типичные ошибки.

Неопределенные цели

Если задача не сформулирована четко, команда теряет фокус. Каждый участник может тянуть в свою сторону, исходя из привычных процессов своего отдела. В итоге — постоянные обсуждения без решений и медленный прогресс.

Как избежать: начать с формулировки конкретной цели, согласовать метрики успеха, обсудить приоритеты.

Плохая синхронизация

Даже сильная команда развалится, если нет настроенной коммуникации. Разные графики, отсутствие ритуалов, непонимание, кто за что отвечает, — все это тормозит процесс и порождает напряжение.

Как избежать: заранее договориться о формате работы, выбрать общий канал, распределить роли, настроить регулярные встречи.

Слепое копирование чужого опыта

Некоторые компании создают кросс-функциональные команды только потому, что так делает Google или Сбер. Но если процессы, культура и цели другие — подход просто не приживется.

Как избежать: адаптировать практики под свою реальность, а не копировать. Провести пилот на одном проекте, собрать обратную связь и только потом масштабировать.

Недостаток доверия и вовлеченности

Если сотрудники продолжают «играть за свой отдел», не берут ответственность и не делятся знаниями — команда не становится единой. Кросс-функциональная структура требует зрелости, готовности к совместной работе и гибкости.

Как избежать: развивать культуру открытости, вовлекать участников в общее планирование, поощрять инициативу и ответственность.

Подход работает только при соблюдении базовых условий: ясной цели, сбалансированных ролей, выстроенной коммуникации и готовности к сотрудничеству. Без этого даже сильные специалисты не смогут добиться результата.

Заключение

Кросс-функциональная команда проекта — это не просто набор специалистов из разных отделов. Это самостоятельная единица, способная решать задачи комплексно, быстро адаптироваться к изменениям и запускать продукты от идеи до релиза. Такой подход повышает вовлеченность, ускоряет принятие решений и минимизирует потери на коммуникацию между подразделениями.

Однако метод не универсален. Без четких целей, общего видения и отлаженной командной культуры результат будет противоположным. Вместо эффективности появится конфликт ролей, потеря фокуса и снижение мотивации.

Опыт компаний показывает: при правильной настройке кросс-функциональные команды становятся драйверами роста. Главное — не слепо копировать чужие схемы, а выстраивать свою модель, опираясь на стратегию, ресурсы и корпоративную культуру.
Хотите повысить мотивацию сотрудников и ускорить рост компании?
Тогда предлагаем вам освоить методологию целеполагания OKR.
Обучение OKR с нуля до профи
Ставьте и достигайте амбициозных целей с помощью методологии OKR, внедрите целеполагание в своей команде или компании, мотивируйте сотрудников на прорыв и достигайте выдающихся результатов!
разбор ваших целей и обратная связь от экспертов
шаблоны для планирования целей и дизайна OKR-сессий
сертифицированный документ от центра OKR Standard
45% ПРАКТИКИ

Больше статей по теме

Получить консультацию
Заполните форму и получите ответы
на все вопросы.
Прорывной продукт быстрее, чем у конкурентов
Узнайте, как системно создавать продукты, которые взлетят, избегая распространенных ошибок!
БЕСПЛАТНО
МИНИ-КУРС