Работа со стейкхолдерами в продукте: как продакту выстроить взаимодействие

Разберем, как выстроить стратегию взаимодействия со стейкхолдерами, на что обращать внимание в начале проекта и в процессе разработки продукта, какие инструменты помогают управлять ожиданиями, и почему умение работать со стейкхолдерами влияет на устойчивость продукта и успех всей команды.

Содержание:

1. Кто такие стейкхолдеры и почему они важны для проекта
2. Роль продакт-менеджера во взаимодействии со стейкхолдерами
3. Как продакт-менеджер выявляет стейкхолдеров и оценивает их влияние
4. Как использовать матрицу влияния и интереса в работе продакт-менеджера
5. Коммуникация со стейкхолдерами
6. Типичные ошибки в работе со стейкхолдерами и как их решать

В любом продукте или проекте рано или поздно возникает момент, когда успех зависит не от идей или технологий, а от людей, вовлеченных в процесс. На решения влияют руководители, заказчики, команды и партнеры. Именно поэтому работа со стейкхолдерами становится одной из ключевых задач для продакт-менеджера и владельца продукта.
На практике продакт-менеджеру важно не просто поддерживать коммуникацию, а выстраивать управление заинтересованными сторонами осознанно.

Это означает вовремя выявлять ключевых участников, понимать их интересы, учитывать влияние на проект и заранее договариваться о правилах взаимодействия. Такой подход помогает избежать ситуаций, когда решения меняются на поздних этапах, а результат проекта перестает соответствовать ожиданиям.

Стейкхолдеры — это люди или группы, которые так или иначе связаны с проектом или продуктом и заинтересованы в его результате. Они могут принимать решения, оказывать влияние на ход работ или зависеть от итогов реализации проекта. При этом не каждый стейкхолдер одинаково вовлечен: одни активно участвуют в обсуждениях и планировании, другие остаются в стороне, но при необходимости способны существенно повлиять на проект.

В проектной и продуктовой работе к заинтересованным сторонам обычно относят руководство компании, заказчика, владельца продукта, руководителей направлений, команду проекта, команду разработки, а также внешних партнеров и подрядчиков. У стейкхолдеров свои ожидания, приоритеты и степень влияния, поэтому универсального подхода к взаимодействию не существует.

Важно понимать, что стейкхолдеры в проекте могут влиять на него по-разному. Кто-то формирует стратегию и определяет цели, кто-то влияет на ресурсы и сроки, а кто-то оценивает результат проекта и принимает его. Именно поэтому на раннем этапе необходимо определить, кто связан с проектом, каков его интерес и каким образом он может повлиять на его реализацию.

Четкое понимание того, кто является стейкхолдером, помогает выстроить дальнейшую работу: определить формат коммуникации, уровень вовлеченности и способы управления отношениями. Без этого взаимодействие стейкхолдера остается реактивным — продакт-менеджеру и менеджеру проекта приходится «тушить пожары» вместо того, чтобы управлять процессом осознанно.

Продакт-менеджер в работе со стейкхолдерами выступает не посредником и не «передатчиком требований», а связующим элементом между стратегией, командой и реальностью продукта. Его задача — помочь сторонам договориться между собой и направить их ожидания в русло, которое поддерживает развитие продукта, а не разрушает его.

В отличие от руководителя проекта, который часто фокусируется на сроках и выполнении договоренностей, владелец продукта отвечает за ценность результата. Это означает, что продакт-менеджеру приходится учитывать интересы разных сторон, сопоставлять их с целями бизнеса и принимать решения, которые не всегда устраивают всех, но работают на долгосрочную стратегию.

Эффективная работа со стейкхолдерами для продакта начинается с понимания, кто и на что может влиять. Руководство компании формирует направление и приоритеты, заказчик оценивает результат и соответствие ожиданиям, команда разработки отвечает за реализацию, а другие участники проекта могут влиять на ресурсы, процессы или внедрение. Продакт-менеджеру важно видеть эту картину целиком и управлять взаимодействием, а не реагировать на запросы точечно.

Отдельную роль играет коммуникация. Здесь необходимо не только регулярно информировать стейкхолдеров о ходе проекта, но и вовлекать их в обсуждение решений на нужном уровне. Четко сформулированные договоренности, зафиксированные ожидания и прозрачные приоритеты позволяют снизить напряжение и выстроить устойчивые отношения со стейкхолдерами на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Работа каждого стейкхолдера начинается задолго до первых обсуждений фич или дорожной карты. На раннем этапе проекта продакт-менеджеру необходимо определить, кто вообще относится к заинтересованным сторонам и каким образом эти люди или группы связаны с продуктом. Без этого взаимодействие быстро становится реактивным:
решения принимаются под давлением, а влияние отдельных участников проявляется слишком поздно.

Помимо очевидных ролей вроде заказчика, руководства компании или команды разработки, в списке часто оказываются руководители отделов, внутренние пользователи, подрядчики и другие участники, от которых зависит реализация или внедрение продукта. На этом этапе важно учитывать не только тех, кто активно участвует в обсуждениях, но и тех, кто может повлиять на проект косвенно.

После того как круг стейкхолдеров определен, продакт-менеджеру важно оценить их влияние и заинтересованность. Одни участники обладают высоким влиянием и активно вовлечены в проект, другие заинтересованы в результате, но почти не влияют на решения, третьи, наоборот, имеют высокий вес, но низкий интерес к текущей работе. Понимание этих различий позволяет выстроить осознанную стратегию взаимодействия и избежать лишней коммуникации там, где она не приносит ценности.

Здесь на практике и появляется матрица влияния и интереса — простой, но эффективный инструмент, который помогает продакту структурировать работу со стейкхолдерами. Она позволяет наглядно увидеть, с кем важно работать плотно, кого достаточно регулярно информировать, а кого — вовлекать точечно. Используя такую модель, продакт-менеджер переходит от интуитивного общения к управляемому процессу, в котором влияние и ожидания учитываются заранее, а не постфактум.

Матрица влияния и интереса приносит пользу только тогда, когда становится рабочим инструментом, а не разовым упражнением «для галочки». Продакт-менеджеру важно использовать ее на протяжении всего проекта, начиная с этапа планирования и регулярно пересматривая по мере изменений в продукте и команде.

• Важно зафиксировать матрицу в простом и понятном формате. Это может быть таблица, доска в Miro или Notion, где для каждого стейкхолдера отмечены уровень влияния и степень заинтересованности.
• Далее матрица используется для выбора формата взаимодействия. Ключевых стейкхолдеров с высоким влиянием и интересом имеет смысл вовлекать в регулярные обсуждения, стратегические сессии и ключевые решения. С ними важно не только информировать, но и обсуждать альтернативы, риски и компромиссы. Участников с высоким влиянием, но низким интересом, наоборот, лучше держать в курсе через краткие апдейты и точечные синки, не перегружая деталями
• А участникам с низким интересом и низким влиянием обычно достаточно периодических обновлений, например в виде рассылки или кратких отчетов.

Важно помнить, что матрица не статична. По мере развития проекта меняются приоритеты, роли и уровень вовлеченности, а значит, продакт-менеджеру необходимо пересматривать оценки и корректировать стратегию взаимодействия. 

Матрица влияния и интереса помогает понять, с кем и как работать, но сама по себе она не решает главную проблему как расхождение ожиданий. Большинство конфликтов возникает не из-за плохих решений, а из-за того, что участники по-разному понимают цели проекта, границы ответственности и логику приоритетов.

• Для продакт-менеджера коммуникация со стейкхолдерами — это не просто обмен статусами, а инструмент управления ожиданиями. На практике важно заранее проговаривать, какие решения принимаются совместно, где финальное слово остается за владельцем продукта, а какие вопросы находятся вне текущего фокуса.
• Не менее важна договоренность. Обсуждения без явного итога создают иллюзию согласия, но в дальнейшем приводят к разночтениям. Продакт-менеджеру необходимо фиксировать ключевые решения, договоренности и допущения в виде кратких итогов встреч, комментариев к дорожной карте или простых письменных резюме. Это особенно критично при работе с ключевыми стейкхолдерами, у кого высокий интерес вашего продукта.

Принятие решений в такой системе становится прозрачным. Стейкхолдеры понимают, почему выбрано то или иное направление, какие альтернативы рассматривались и на основе каких критериев сделан выбор. В результате снижается напряжение, растет доверие и появляется общее понимание того, как развивается продукт и какие решения действительно влияют на результат проекта.

Даже при наличии матрицы влияния и выстроенной коммуникации продакт-менеджеры часто допускают ошибки, которые со временем подрывают доверие и усложняют реализацию проекта. Чаще всего проблема не в инструментах, а в том, как они применяются на практике.

Часто продакт-менеджер начинает работу с заинтересованными сторонами интуитивно, взаимодействуя только с теми, кто активно участвует в обсуждениях. При этом выявление стейкхолдеров проводится поверхностно, а часть заинтересованных лиц остается за рамками внимания. В результате стейкхолдеры проекта, которые могут повлиять на проект на более позднем этапе, обнаруживаются слишком поздно.

На старте проекта необходимо определить всех участников, связанных с продуктом, включая внутренних стейкхолдеров и тех, чья роль зависит от портфолио. Формирование списка стейкхолдеров и ведение реестра позволяет видеть полную картину влияния и заранее учитывать возможные риски.

Еще одна типовая ошибка — воспринимать всех стейкхолдеров одинаково. Личный опыт показывает, что бывают люди с разным уровнем заинтересованности и влияния: одни активно вовлечены и принимают решения, другие имеют высокий вес, но низкий интерес к текущей работе. Без учета степени влияния и интереса управление стейкхолдерами становится хаотичным.

Важно оценивать стейкхолдеров по балансу влияния и заинтересованности и выстраивать взаимодействие с учетом этих различий. Это помогает ими управлять и концентрировать усилия на ключевых участниках.

Продакт-менеджер нередко стремится поддерживать одинаково плотную коммуникацию со всеми участниками проекта. В итоге ресурсы распыляются, а взаимодействие со всеми стейкхолдерами теряет фокус.
Разделяйте стейкхолдеров проекта по ролям и уровню влияния. Ключевые стейкхолдеры требуют регулярного общения и вовлечения, тогда как остальных достаточно информировать о ходе проекта в подходящем формате.

Если ожидания и интересы стейкхолдеров не проговорены и не зафиксированы, они начинают расходиться с реальностью проекта. Это приводит к пересмотру решений, недовольству результатом и снижению доверия.
Владельцу продукта важно управлять ожиданиями от проекта: обсуждать цели, ограничения и критерии успеха, а также регулярно возвращаться к этим договоренностям по мере развития продукта.

Даже при корректной стратегии взаимодействия проблемы возникают, если продакт-менеджер редко общается со стейкхолдерами или делает это несистемно. Отсутствие регулярной обратной связи и своевременных обновлений усиливает ощущение неопределенности.

Важно регулярно общаться со стейкхолдерами, информировать о ходе проекта и собирать обратную связь. Это снижает напряжение и помогает эффективно управлять стейкхолдерами в долгосрочной перспективе.

Иногда работа со стейкхолдерами воспринимается как зона ответственности всех и одновременно никого. В результате управления заинтересованными сторонами оказывается размытым, а решения принимаются несогласованно.
Владелец продукта должен взять на себя ответственность за работу: координировать взаимодействие, учитывать влияние на проект и внедрять согласованность решений.

Эффективное управление стейкхолдерами требует не только инструментов, но и внимания к деталям: понимания того, кто может влиять на проект, как меняются ожидания и какие форматы взаимодействия работают лучше всего. Такой подход напрямую влияет на успех проекта и устойчивость продукта.

Эффективное управление стейкхолдерами начинается с осознанного выявления всех заинтересованных сторон и понимания их роли, интересов и степени влияния. Продакт-менеджеру важно не просто взаимодействовать со стейкхолдерами, а выстраивать системную работу с ними: управлять ожиданиями, поддерживать прозрачную коммуникацию, вовремя информировать о ходе проекта и фиксировать договоренности.

Такой подход помогает продакт-менеджеру выстроить осознанное отношение к стейкхолдерам, при котором взаимодействие строится не на разовых договоренностях, а на понимании их роли, влияния и ожиданий от проекта.
Когда работа с заинтересованными сторонами выстроена последовательно и осознанно, команда работает стабильнее, продукт развивается предсказуемо, а вероятность достижения целей проекта значительно возрастает.