Почему ценообразование и упаковка имеют большее значение при запуске второго и следующих продуктов

Всем привет!

Автор статьи расскажет о том, как меняются ценообразование, сегментация и готовность клиентов платить при запуске компанией второго и последующих продуктов, и приведет успешные примеры таких запусков.

Автор статьи — Тугче Эртен, партнер венчурного фонда Andreessen Horowitz в команде роста.

Сильная многопродуктовая стратегия – краеугольный камень успешной истории роста любой масштабируемой B2B-компании. В зависимости от целей новые продукты могут увеличить долю кошелька ваших существующих клиентов, сосредоточившись на новых пользователях или новых сценариях использования, или расширять ваш TAM (Total Addressable Market/общий объем рынка), ориентируясь на новых клиентов, новые географии или новые вертикали. В каждом случае успешный запуск этих продуктов означает поиск соответствия между продуктом и рынком (Product Market Fit) заново, но на этот раз у вас гораздо меньше права на ошибку.

Именно поэтому заблаговременная проработка ценообразования и упаковки становится не только конкурентным преимуществом, но и необходимостью.

Заблаговременное определение цены и упаковки поможет вам оценить, стоит ли вообще инвестировать в данную идею продукта. В конце концов, если клиенты не готовы платить столько, чтобы продукт приносил прибыль, нет смысла его создавать. А если смысл есть, то эффективное ценообразование и упаковка помогут извлечь выгоду из продукта гораздо эффективнее, а значит, вы сможете показать рентабельность своих инвестиций.

Фундаментальные процессы ценообразования по-прежнему применимы, когда вы запускаете новый продукт. Product Market Fit уже найден, поэтому опустим здесь этот этап. Вы определяете стратегически важную проблему для решения, разрабатываете это решение и проводите исследование рынка, а затем согласовываете ценообразование, сегментацию и готовность платить. Рассмотрим, чем отличаются эти три последних пункта, когда вы устанавливаете цену и упаковываете второй (третий или четвертый) продукт, чтобы вы могли избежать распространенных ошибок и обеспечить успешный запуск продукта.

Пересмотр ценообразования происходит в первую очередь при установке цены на новый продукт, поскольку вы предоставляете другой вид ценности другому клиенту. Модель, которая использовалась для ценообразования первого продукта, не обязательно будет использована для ценообразования следующего.

Это становится сложнее, когда вы расширяете свое присутствие и обслуживаете разных клиентов. Существующие клиенты привыкли платить за продукт определенным образом (например, по подписке), но если вы выходите на рынок, где клиенты платят за продукты другим способом (например, за использование), то, скорее всего, придется разработать новую модель ценообразования для нового продукта.

Приведу пример.

Флагманский продукт Atlassian, программное обеспечение JIRA, предназначался для разработчиков, чтобы создавать, отслеживать и устранять ошибки, обеспечивая при этом прозрачность для всей команды. По своей сути это был инструмент для совместной работы, который монетизировался в расчете на одного пользователя. Со временем Atlassian заметила, что ИТ-отделы, юридические службы и службы поддержки клиентов начали использовать JIRA для отслеживания своих рабочих процессов, и создала JIRA Service Desk – продукт, больше похожий на «службу поддержки», – для обслуживания этих новых клиентов. Чтобы более эффективно монетизировать новый сегмент клиентов, Atlassian создала новую метрику ценообразования: в расчете на одного агента. «Агенты» означали сотрудников ИТ-отделов, юридических служб или службы поддержки клиентов, которые имели право создавать, обновлять и закрывать тикеты (задачи). Таким образом, любой сотрудник клиентской организации мог создать тикет, а платить нужно было только за тех сотрудников юридической, ИТ- или клиентской службы поддержки, которые действительно занимались этими тикетами.

Мы замечаем, что все больше компаний сталкиваются с этим вопросом по мере внедрения ценообразования на основе использования, особенно в генеративном ИИ. Ваша компания может монетизировать свой первый продукт за счет подписки, но второй продукт может означать переход на рынок, где клиенты предпочитают получать счета за использование. Поскольку раньше использовалась только монетизация через подписку, у вас нет технологического стека или структуры GTM (Google Tag Manager) для эффективной реализации UBP (Usage-Based Pricing/ценообразование на основе использования). Будете ли вы вносить масштабные изменения в свою GTM-структуру и технологический стек или продолжите выставлять счета по подписке, чтобы увеличить количество существующих клиентов?

Для большинства компаний, находящихся на стадии роста, запуск дополнительного продукта расширяет TAM либо за счет решения схожей проблемы для разных персон, либо за счет решения новой проблемы для существующих персон. Сегментирование текущих и потенциальных клиентов поможет понять, что именно нужно создать. Затем вы определяете, как упаковать свой набор продуктов так, чтобы обеспечить нужную ценность для нужного клиента — и получить дополнительную ценность для этого нового рынка.

Многие успешные запуски продуктов на смежные рынки происходят в ответ на «запросы» существующих клиентов. Например: «Нам нравится ваша CRM, но когда вы предложите продукт для автоматизации маркетинга, чтобы мы могли оптимизировать операции по выходу на рынок?». Общение с существующими лояльными клиентами может дать отличный сигнал о возможностях, которые они хотят добавить, а также возможность быть представленными бизнес-лидерам в других подразделениях организации, которые будут отвечать за закупку вашего нового продукта.

Мы также видели, как успешные запуски дополнительных продуктов происходили благодаря тому, что случайные пользователи использовали продукт неожиданными способами. Отчасти именно поэтому Atlassian создала JIRA Service Desk, о которой мы упоминали в предыдущем разделе: они обнаружили, что пользователи ИТ-отдела, юридической службы и службы поддержки клиентов – а не разработчики, как предполагалось, — используют программное обеспечение JIRA для отслеживания своих рабочих процессов. Создав отдельный продукт для непосредственного удовлетворения потребностей этих пользователей — юристов, ИТ-специалистов и сотрудников службы поддержки, — Atlassian смогла получить больше прибыли с этого нового рынка.

Четкая сегментация — отличный способ избежать одного из самых распространенных подводных камней, с которыми мы сталкиваемся, когда компании расширяют свое присутствие в организациях: каннибализации. Создание предложений, которые обеспечивают нужную ценность для нужного клиента, не позволяет клиентам с большим бюджетом приобретать предложения, предназначенные для людей с меньшим бюджетом. В продолжение примера с JIRA компания Atlassian разработала новый, оптимизированный пользовательский интерфейс для JIRA Service Desk, который позволил всем желающим быстро и легко создавать тикеты, а затем предоставил агентам инструменты, необходимые для рассмотрения и решения этих тикетов. Чтобы убедиться, что они предоставляют нужную ценность нужному клиенту, Atlassian взимала больше за агента JIRA Service Desk, чем за пользователя программного обеспечения JIRA.

Определение готовности платить поможет понять не только спрос на продукт, но и то, как скоро вы можете рассчитывать на возврат инвестиций в него. Как мы уже говорили, нет смысла создавать что-то, если клиенты не готовы платить столько, чтобы инвестиции в этот продукт окупились.

Консультируя портфельные компании по вопросам определения готовности новых клиентов платить, мы руководствуемся деревом принятия решений. Если вы являетесь поставщиком недорогих услуг, то клиенты, скорее всего, воспримут низкую цену как часть вашего ценностного предложения и, вероятно, захотят заплатить за ваш новый продукт меньше, чем за альтернативный. Но если ваш первый продукт является лидером рынка и стоит выше среднего, это не обязательно означает, что клиенты будут готовы переплачивать за второй продукт. Вместо этого полезно оценить, создаете ли вы новую категорию (для которой нет установленного бюджета) или конкурируете на переполненном рынке, где потребуется снизить цену, чтобы отвоевать долю рынка у конкурентов.

В последнем случае анализ рынка поможет определить, насколько низкой должна быть цена, чтобы захватить долю рынка. Даже когда вы создаете новую категорию, стандартный анализ готовности платить все равно будет полезен. Как правило, интервью с клиентами хорошо работают при количестве клиентов менее 10, анализ Ван Вестендорпа — при количестве покупателей около 50, а conjoint-анализ — при количестве покупателей более 100. (Некоторые из этих подходов могут упустить вопрос об «общей доле кошелька», поэтому целесообразно включить в опрос готовность платить как за отдельные фичи, так и за всю платформу). Команде отдела продаж и маркетинга также может быть полезно поставить себя на место покупателя, чтобы чтобы понять, как он себя чувствует: какие у него болевые точки и насколько срочно их необходимо решить. Эта обратная связь поможет оценить готовность новых клиентов платить.

Хотя эти анализы являются стандартной процедурой при определении цены, все же важно уделить им время, и сделать это как можно раньше. В спешке, когда нужно выпустить новый продукт и получить прибыль, мы видели, как основатели и их команды игнорировали это упражнение или делали его слишком поздно, и поэтому не смогли получить достаточный бюджет от своих клиентов.

Запуск второго проекта или расширение линейки продуктов очень важны для создания успешной истории роста в долгосрочной перспективе. Понимание того, как меняются основы ценообразования при запуске дополнительных продуктов, не только поможет быстрее найти соответствие продукта рынку – оно также поможет увидеть ценность, которую создают эти продукты, и продолжить масштабирование.

На нашем курсе «Полное погружение в продакт-менеджмент», вы на практике научитесь применять разные архетипы Product-Market Fit, поймете, в чем отличие разных методов монетизации и какой из них подойдет вашей компании лучше всего. А также сможете создать свой продукт с нуля или проработать существующий!

На курсе вы:

• Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
• Улучшите метрики существующего продукта
• На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента
• Освоите 50+ инструментов и фреймворков из мира продакт-менеджмента
• Научитесь использовать Искусственный Интеллект в целях продакт-менеджмента

По ссылке ниже вы можете узнать подробную программу курса и зарегистрироваться.