Arc фреймворк: 3 архетипа Product-Market Fit

Содержание:

1. Три архетипа соответствия продукта рынку (PMF)
2. Как действовать на каждом из этих путей

Путь №1 – Горящие волосы
Путь №2 – Неопровержимый факт
Путь №3 – Видение будущего
3. Собираем все воедино
4. Поиск продолжается
5. Хотите создавать продукты, релевантные рынку?

Поиск соответствия продукта рынку – это главная задача каждого стартапа на ранней стадии развития, и существует множество способов осмысления и подхода к этому поиску.

В конечном счете Product-Market Fit – это место продукта в мире. Существуют различные аспекты того, как ваш продукт соотносится с окружением: конкурентная среда, технические преимущества и т.д. Мы считаем, что лучше всего начать с того, как клиент относится к проблеме, которую продукт решает.

Проблемы бывают разного рода, и клиенты по-разному к ним относятся. Мы выделяем три основных архетипа, каждый из которых характеризуется своей собственной динамикой взаимоотношений между клиентом и продуктом.

Горящие волосы
Вы решаете проблему, которая является очевидной и неотложной для клиентов. Спрос очевиден. Поэтому категория, скорее всего, переполнена конкурентами, которые борются за долю рынка. Клиенты активно бьются над проблемой и, вероятно, сравнивают существующие продукты для ее решения. Чтобы преуспеть в такой динамике, вы должны возвыситься над шумом. Единственный способ добиться этого – предоставить лучшее в своем классе решение. А лучшие в своем классе продукты выделяются тем, что они не просто лучше, а отличаются от других. Вы не можете быть просто быстрее или дешевле – нужен действительно отличающийся клиентский опыт, чтобы получить долговременное преимущество.

Неопровержимый факт
Вы берете болевую точку, которую все воспринимают как неопровержимый факт жизни, и видите, что это всего лишь сложная проблема, которую ваш продукт решает для клиента. Ваши клиенты смирились с тем, что им придется просто жить с этой проблемой. Они не пытаются срочно решить ее. Статус-кво остается неизменным, и перемены не кажутся им возможными. Вы переворачиваете все с ног на голову, применяя неожиданный подход: факты изменить нельзя, но проблемы решить можно. Проблема, которую необходимо преодолеть, – это сила привычки. Клиентам придется изменить свое нынешнее поведение, а инерция очень сильна. Вам нужен достаточно новый подход к решению достаточно важной проблемы, чтобы в нее стоило внести изменения.

Видение будущего
Вы создаете новую реальность благодаря концептуальным инновациям. Для клиентов это звучит как научная фантастика – либо потому, что концепция знакома, но кажется невозможной (например, изобилие дешевой энергии за счет ядерного синтеза), либо потому, что никто никогда не представлял себе такого (например, iPhone). Клиенты не только не пытаются решить проблему, они либо не обращают на нее внимания, либо склонны считать ее несбыточной мечтой. В любом случае, препятствием является неверие: клиенты должны поверить, что ваш продукт представляет собой совершенно новую парадигму, часто со своей собственной экосистемой. (iPhone был не просто устройством; его App Store представлял собой новый способ взаимодействия с интернетом. Tesla – это не просто автомобиль, это сеть камер и программное обеспечение для самостоятельного вождения, которое создает новый опыт вождения.) Клиенты должны посчитать парадигму и ее возможности бесподобными. Как мы обсудим ниже, этот путь часто бывает долгим, и поиск правильного маршрута с правильными коммерческими возможностями на этом пути обычно имеет решающее значение.

Как только вы поймете эти архетипы, то сможете самостоятельно определить, на каком пути находится ваша компания. Многие руководители считают, что они должны идти по пути «горящие волосы». Они усвоили принцип прислушиваться к потребностям клиентов. Это хороший совет. Но часто для них становится открытием, что динамика «непреложный факт» или «видение будущего» являются жизнеспособными вариантами поиска PMF.

Надеюсь, вы уже работаете над проблемой, в решении которой добились уникального преимущества. Однако ваш путь будет определяться тем, как ваш клиент относится к этой проблеме (и как он относится к вашему решению). Вы можете добиться успеха на любом пути, но каждый из них предполагает определенный набор операционных приоритетов, которые важно понимать.

Путь «горящие волосы» требует как отличного продукта, так и эффективных усилий по выходу на рынок, причем быстро и последовательно. Такое сочетание решения, продаж и скорости – ключ к победе над конкурентами.

Наряду со скоростью развития продукта одной из отличительных черт компаний, пробившихся к успеху по пути «горящие волосы», является способность агрессивно обгонять конкурентов.

Ассаф Раппапорт и соучредители Wiz ранее вместе основали компанию Adallom. При создании новой компании они были заинтригованы проблемой безопасности облачных инфраструктур, но это уже был переполненный рынок с продуктами таких крупных игроков, как Palo Alto Networks, и стартапов вроде Orca Security. Однако, когда они интервьюировали руководителей компаний, эта тема постоянно оказывалась на первом месте в списке желаний каждого. Спрос был очевиден, но потребовалось некоторое время, чтобы найти свое уникальное преимущество. Большинство продуктов для обеспечения безопасности в облаке полагались на агентов – программное обеспечение, которое необходимо установить на каждый сервер для его мониторинга. Компания Wiz разработала «безагентное» решение, которое не только снижало количество сложностей и головной боли, но и более эффективно выявляло уязвимости. Более того, после подключения оно могло обнаружить эти уязвимости в ходе 15-минутной демо-сессии для клиентов. Асаф и его команда нашли свое преимущество и «вдавили педаль газа в пол», агрессивно обгоняя конкурентов: разработчики создавали продукт по рабочему времени Израиля, а ночью (по рабочему времени США) работали во вторую смену в качестве торговых представителей. За один квартал они выросли с $0 до $2,8 млн, а за 18 месяцев достигли ARR в $100 млн, установив новый рекорд самой быстрорастущей компании по разработке программного обеспечения в истории.

Когда Паркер Конрад основал компанию Rippling, он выходил на большой рынок «горящие волосы». Каждая компания нуждается в программном обеспечении для управления персоналом, и эта актуальность нашла отражение в жесткой конкуренции: за долю рынка уже боролись по меньшей мере полдюжины игроков. Фактически одним из них была предыдущая собственная компания Паркера – Zenefits. Почему так произошло? Благодаря своему большому опыту Паркер понимал, что нужно сделать по-другому: в то время как другие поставщики объединяли разрозненные наборы данных, чтобы предложить единую платформу для управления персоналом и получения льгот, подход Rippling заключался в создании единой базы данных. Этот базовый уровень данных о сотрудниках затем мог распространяться на любой аспект работы сотрудников – от льгот и расходов до управления устройствами. Их техническое преимущество позволило создать новый опыт для HR-, финансовых и IT-администраторов, что позволило Rippling выделиться и быстро нарастить долю рынка на фоне конкурентов. А их стратегия объединения самого широкого набора данных о сотрудниках обеспечила им ценовые преимущества даже в условиях динамики «горящие волосы», когда ценовая политика может оказаться сложностью для новых участников.

Путь «неопровержимых фактов» требует от клиентов переоценки и изменения их подхода к текущему процессу. Для этого необходимо сначала обучить рынок, а затем использовать возможность.

Неопровержимый факт – бизнес-кейсы
Ваш новый подход может заменить существующий рынок (например, Salesforce переводит CRM в облако) или создать новый (например, Uber переосмысливает услуги такси как маркетплейс, соединяющий пассажиров и водителей). В любом случае вы, скорее всего, столкнетесь с меньшей конкуренцией на пути «неопровержимого факта», потому что сложность изменения статус-кво отбивает у других желание браться за решение этой проблемы. Чтобы добиться успеха, Uber пришлось не только убеждать легионы обычных людей подвозить незнакомцев, но и взаимодействовать с профсоюзами таксистов, местными нормативными актами и трудовым законодательством. Естественное отвращение других к таким трудностям означает для вас возможность создать всё с чистого листа.

Когда компания Block (тогда еще Square) только запустилась, был широко известен и признавался неопровержимый факт, с которым они столкнулись: «только наличные». Многие малые предприятия или фермерские рынки не имели возможности принимать кредитные карты. Потребители отправлялись на поиски банкоматов, а торговцы часто упускали возможность продать товар. Уникальная идея Джека Дорси и Джима Маккелви заключалась в том, что смартфоны, которые только что получили распространение, можно эффективно превратить в мобильные терминалы для кредитных карт. Компания Square осознала, что этот предполагаемый неопровержимый факт на самом деле является сложной проблемой, которую она может решить. Но добиться успеха означало показать миру, что ему больше не нужно жить с этой болью, и довериться решению Square настолько, чтобы принять их новый подход. Чтобы активизировать это прозрение и завоевать первых последователей, которые будут рассказывать о продукте, Square приняла решение на раннем этапе бесплатно раздавать свое оборудование и программное обеспечение продавцам, а бизнес-модель разработать позже. В итоге решение Square стало новым стандартом.

В 2006 году маркетинг состоял в основном из рекламы, почтовых рассылок и телемаркетинга. Это ставило малый бизнес в невыгодное положение, поскольку все эти каналы были дорогостоящими. Брайан Халлиган и Дхармеш Шах поняли, что есть новый способ: небольшие компании могут использовать свойства быстро развивающегося интернета – блоги, социальные сети, SEO, рассылки по электронной почте – для охвата аудитории с меньшими затратами, чем при использовании традиционных каналов. Набор инструментов HubSpot для управления контентом, SEO и электронной почтой решил эту проблему для клиентов. Однако для того чтобы клиенты поверили в их подход и начали внедрять продукт, HubSpot необходимо было закрепить новый подход в сознании клиентов – дать им понять, что старый подход остается в прошлом и его можно заменить чем-то лучшим. Они добились этого, придумав термин для своего нового направления – «входящий маркетинг» – и даже написали об этом книгу. Они были настолько эффективны в обучении рынка, что идея прижилась и положила начало маркетинговой революции в мире малого бизнеса, выведя HubSpot на уровень PMF и за его пределы.

Путь, основанный на видении будущего, имеет больше всего вероятности потерпеть неудачу и меньше всего – добиться успеха, но потенциально может принести наибольшую отдачу. Этот путь требует выносливости и способности привлекать и удерживать лучшие таланты в течение длительного времени.

Видение будущего – бизнес-кейсы
Философ Сёрен Кьеркегор сказал: «Понять жизнь можно только оглядываясь назад, а прожить – только глядя вперед». Основатели подхода «видение будущего», такие как Дженсен Хуанг (Jensen Huang) из Nvidia, который прошел сложный 30-летний путь, чтобы достичь поставленных компанией целей, могут с этим согласиться.

Первоначальная идея Nvidia заключалась в том, чтобы расширить возможности ПК с помощью 3D-графического чипа, который изменил бы опыт использования компьютера. Когда Nvidia выпустила свой первый чип, он настолько опережал свое время, что никто не знал, что с ним делать. Потребовалось шесть лет и создание трех продуктовых линеек, чтобы найти свое место на рынке в индустрии, где графические процессоры открывают новые возможности – видеоигры. Хотя первоначальные амбиции Nvidia не ограничивались индустрией видеоигр, она стала синонимом игровых инноваций, поскольку ее графические процессоры используются и для ПК, и для Xbox. Если бы не этот очень продуктивный «пит-стоп», который привел Nvidia к прибыльности и IPO, компания никогда бы не смогла продержаться достаточно долго, чтобы запустить сегодняшнюю революцию в области искусственного интеллекта. Ведь до того, как найти PMF в играх, компания находилась на грани банкротства. Спустя 30 лет с момента основания Nvidia создает новую парадигму вычислений, поскольку графические процессоры преобразуют все – от центров обработки данных до облачных вычислений.

Продукты из категории «видение будущего», которым не удается найти PMF, часто называют «слишком ранними». Например, спустя 11 лет после выхода Google Glass дополненная реальность все еще не стала повсеместной. Именно поэтому так важно найти «пит-стопы» для коммерческого развития на этом пути. Если предположить, что ваше видение верно и вы сможете найти жизнеспособный путь, то время будет на вашей стороне: вы можете накопить достаточные ресурсы, пока мир принимает вашу парадигму. Но найти правильные пит-стопы может быть непросто. Вы должны действовать, имея неполную информацию – «жить, глядя вперед», как говорил Кьеркегор, – и подводные камни всегда более очевидны в ретроспективе. Часто найти правильный путь означает принять неожиданные повороты, как в технологии, которую вы производите, так и на рынке, который вы обслуживаете.

OpenAI – одна из самых интересных историй «видения будущего» нашего времени. Ее видение – создать искусственный интеллект общего назначения (AGI / Artificial General Intelligence), который долгое время считался несбыточной мечтой в технологических кругах. Чтобы достичь этого, они начинали как некоммерческая организация, поскольку основатели считали, что стремление к прибыли компании подорвет их миссию, направленную на общее благо. Однако через несколько лет они поняли, что затраты на вычислительные ресурсы, необходимые для внедрения инноваций в крупные языковые модели, превышают возможности по сбору средств даже у некоммерческих организаций с самыми широкими связями. Их путь потребовал перехода в коммерческий сектор. Принятие более традиционной структуры стартапа принесло финансирование, а также ожидания по запуску продукта – так появилась ChatGPT. Продукт мгновенно нашел свой PMF в парадигме iPhone: «Я и представить не мог, что захочу его, пока не увидел». В 2022 году потребительский спрос на генеративный искусственный интеллект только зарождался. В 2023 году OpenAI принес 1,6 миллиарда долларов. В то время как ChatGPT достиг самого быстрого принятия среди всех потребительских технологических продуктов в истории, для OpenAI это пит-стоп, необходимый на пути к их настоящим амбициям.

Используя фреймворк этих трёх путей и понимая, что ни один из них не лучше других, вы сможете оценить место своего продукта в мире. На каком пути вы находитесь? Как клиенты относятся к проблеме, которую вы решаете? Правильно ли вы определили свою категорию? Каковы ваши операционные приоритеты? Вам нужно оптимизировать скорость и масштаб, привлечь внимание первых пользователей или спланировать пит-стопы на своем пути?

Практика всегда сложнее теории, и, применяя этот подход в реальном мире, необходимо учитывать несколько важных нюансов.

Динамика отношений между продуктом и рынком изменчива. Со временем многие компании переходят с одного пути на другой по мере внедрения новых продуктов или изменения отношения клиентов к существующему продукту и основной проблеме. Некоторые компании идут по двум путям одновременно. Смысл этой схемы не в том, чтобы окончательно закрепить ваш путь в камне; было бы ошибкой слишком узко отождествлять себя с каким-то одним из них.

Apple, например, начинала как «видение будущего». В первоначальном меморандуме компании от 1978 года признавалось, что спрос на бытовые компьютеры нулевой. «Руководство Apple, – говорилось в нем, – считает, что большинство потенциальных покупателей 1980 года сегодня не имеют ни малейшего интереса к приобретению домашнего компьютера». Однако по мере того, как в 80-е годы персональные компьютеры захватывали воображение и набирали популярность, категория персональных компьютеров перестала относиться к «видению будущего». К 1998 году, выпустив iMac, Apple констатировала «непреложный факт»: компьютеры, хотя и становились все более распространенными, были обезличенными. iPhone сразу же нашел PMF в роли «видения будущего», когда Стив Джобс представил его в 2007 году. Затем категория смартфонов быстро перешла к динамике «горящие волосы», и на рынок хлынул поток новых смартфонов. Apple удалось сохранить свое доминирующее положение благодаря правильному определению категории и продолжению инноваций. Сегодня Apple представляет еще одно видение будущего – Apple Vision Pro. Устройство использует 10-кратное усовершенствование сенсоров, разработанных для iPhone: результаты разработки PMF одного продукта могут заложить основу для следующего. Позволит ли Apple Vision Pro получить совершенно новый опыт, которые мы пока не можем себе представить, и окажется ли оно на пути «горящих волос» через несколько лет? Время покажет.

Легендарные компании объединяют несколько продуктовых линеек, которые развиваются по пути от одного Product-Market Fit к другому. В то время как один продукт может достичь плато, следующий продукт начинает расти.

Вы можете использовать этот фреймворк, чтобы ориентироваться независимо от того, на каком этапе цикла вы находитесь. Product-Market Fit может казаться пунктом назначения, к которому вы стремитесь, но сохранение и расширение его после достижения – это постоянный поиск, который будет длиться столько, сколько существует ваша компания.

Тогда оставляйте заявку курс «Продакт-менеджмент»!