Кейс: как мы разрабатывали стратегию для продуктов Финам

Финтех-компании растут быстро, а вместе с ними плодятся новые продукты. Что начиналось как один простой сервис, через пару лет превращается в целую экосистему. И тут начинаются проблемы: продукты пересекаются, а команды не понимают кто что делает.

Компания Финам обратилась к нам в Product Lab именно с такой ситуацией — нужно было разобраться с двумя продуктами, четко разделить их функции и наладить работу между командами.

Перед нами стояла задача выстроить работающую систему для продуктовых команд — с ясными зонами ответственности, общими принципами и документом, который зафиксирует все договоренности.

Компания столкнулась с необходимостью структурирования продуктовой линейки и четкого позиционирования на рынке. Основные вызовы включали:

• Размытые границы между продуктовыми линейками
• Отсутствие четкой сегментации клиентской базы
• Неструктурированная система метрик и KPI
• Пересечение аудиторий и каналов дистрибуции
• Необходимость согласования продуктовой стратегии с финансовыми целями

Проблема комплексная — нельзя было просто разделить продукты на бумаге. Нужно проработать всю цепочку: от стратегии и метрик до конкретных каналов продаж, поэтому мы решили подойти к решению задачи системно. 

Фокус на новых пользователях
Начали с болезненного, но необходимого разговора о приоритетах. Оказалось, что команды по-разному понимали стратегические цели компании. Собственник думал о привлечении новых пользователей, а продакты — о функциях для существующих клиентов. И вот тут важно всех синхронизировать: определили конкретные цели по росту пользовательской базы на 1-3 года и метрики привлечения.

Результат: построили дерево метрик от главной цели по новым пользователям до ежедневных KPI. Теперь каждый знает, как его работа влияет на привлечение.

Кто наши клиенты на самом деле?
Те, кого все считают "главными клиентами", обычно приносят меньше всего прибыли. А самый доходный сегмент как правило находится не во внимании команды. После детального разбора всей клиентской базы поняли, кто реально приносит основную прибыль и нашли точки роста.
Построили карту прибыльности клиентов — стало очевидно, на кого стоит тратить ресурсы, а кого можно "отпустить".

Жесткая ревизия продуктов
Честно оценили каждый продукт: что работает, что еле дышит, какие фичи пора убирать. Некоторые "любимцы" команды оказались наименее прибыльными, а продукты, которые никто особо не продвигал, показали отличный потенциал.
Создали матрицу "Продукт-Клиент" и увидели белые пятна — сегменты, которые никто не закрывает, но которые могут принести большие деньги.

Момент истины: зачем нужен каждый продукт?
Ключевое открытие: команда осознала, что нужно делать не лучшее приложение для клиентов Финама, а лучшее приложение для тех, кто еще не является клиентом Финама. Для каждого продукта прописали: кто потенциальные клиенты, какую боль решаем и чем отличаемся от конкурентов.
Таким образом нам удалось разграничить зоны ответственности между командами, чтобы больше никто не наступал друг другу на пятки.

Каналы: где искать клиентов
В финале разобрались с продажами и маркетингом. Перераспределили усилия, определили позиционирование для каждого продукта и построили воронки продаж.