Кейс: стратегия выхода БФТ в B2B

Компания БФТ уже много лет успешно реализует масштабные ИТ-проекты в государственном секторе — с сильной экспертизой, устойчивыми позициями на рынке и выстроенными процессами.

При этом рынок продолжает меняться: растёт конкуренция, появляются новые игроки и технологии, развивается спрос со стороны коммерческого сектора.

Чтобы обеспечить устойчивый рост и использовать новые рыночные возможности, в компании было принято стратегическое решение — запустить новый вектор развития и выйти на корпоративный B2B-рынок, продолжая активно развиваться в госсекторе.

Выход на B2B требует иной логики работы: другие процессы принятия решений, отличающиеся подходы к продажам, свойственные именно коммерческим заказчикам. Для БФТ это означало не просто «добавить новый сегмент», а выстроить полноценную стратегию роста в новом направлении, сохранив при этом эффективность и сильные стороны в ключевом для компании госсекторе. Для решения этой задачи компания БФТ обратилась к нам в Product Lab.

Детальные результаты и метрики обучения под NDA, но основными подходами и инструментами, мы поделимся с вами в этом посте.

1. Аналитика
Мы провели комплексное исследование, чтобы понять, как опыт БФТ можно масштабировать на корпоративные сегменты. В работе применялись ключевые стратегические методики:

• SWOT-анализ — выявил сильные стороны и зоны риска при выходе в B2B,
• модель Портера — показала специфику конкуренции и барьеров входа,
• методика «голубого океана» — помогла выявить возможности для УТП,
• матрица BCG и продуктовый фокус — разделили решения на масштабируемые и нишевые.

2. Совместные стратегические сессии
Затем мы провели серию рабочих встреч с топ-менеджментом, продуктовыми командами и экспертами БФТ. Эти сессии позволили:

• выработать подходы к сегментации корпоративного рынка,
• оценить конкурентоспособность продуктовой линейки,
• определить баланс между B2G и B2B, задав разные скорости и глубину трансформации.

Что важно, такой формат позволил понять, что стратегия перестала быть внешним предписанием и стала общей рамкой, в разработке которой участвовали ключевые люди компании, которые и будут ее внедрять.

3. Финализация стратегии
На заключительном этапе была сформирована целевая модель: приоритетные сегменты, логика продуктового развития, принципы выхода на рынок и управленческая рамка, которая позволяет координировать действия разных функций.