Продуктовая модель Amazon

Многие компании повлияли на то, что мы называем операционной моделью продукта, но ни одна из них не повлияла так сильно, как Amazon.

За последние 30 лет Amazon удалось добиться впечатляющих результатов в области инноваций. Можно спорить о политике любой крупной компании, но трудно поспорить с мастерством Amazon в создании инновационных продуктов и услуг, основанных на технологиях.

Мы остановили свой выбор на Prime, потому что Amazon Prime сделал для розничной торговли то же, что Google AdWords – для рекламы, а Apple iPhone – для персональных компьютеров. Иными словами, это полностью изменило индустрию и курс компании. И мы считаем, что большинство представителей отрасли еще не оценили истинного значения Prime.

Вместо того чтобы попытаться подчеркнуть уникальность Amazon, мы постараемся проиллюстрировать, как подход Amazon к созданию высокотехнологичных продуктов на самом деле соответствует тому, что мы видим в каждой из самых сильных продуктовых компаний.

Компания Amazon была основана в 1994 году, и спустя десять лет, в 2004 году, темпы ее роста замедлились. Они еще оставались довольно высокими, но компания понимала, что рынок только зарождается, поэтому считала необходимым сохранять более высокие темпы роста.

На тот момент компания все еще оставалась в первую очередь розничным продавцом – AWS (Amazon Web Services/Облачные сервисы Amazon) появится только через несколько лет. Бизнес-стратегия компании заключалась в том, чтобы «неустанно фокусироваться на обслуживании покупателей, предлагая им низкие цены, удобство и широкий выбор товаров» — то есть конкурировать по цене, ассортименту и удобству.

В Amazon давно осознали силу убедительного видения продукта, и сегодня PRFAQ (методика Amazon, где в основе лежит "PRFAQ" — пресс-релиз (PR) и типовые вопросы (FAQ) по будущему продукту от клиентов и инвесторов) – это их основная техника создания видения, позволяющая достичь двух важных целей: во-первых, обеспечить ориентацию видения продукта на потребителя, а во-вторых, помочь согласовать работу нескольких продуктовых команд для достижения одной общей цели.

Также компания уже давно осознала ценность аналитических данных, на основе которых строится сильная продуктовая стратегия. В Amazon такие продуктовые стратегии обычно излагаются в так называемых "шестистраничниках" (письменных описаниях, в которых приводятся доказательства и обоснования предлагаемой работы над продуктом), а затем активно обсуждаются.

Для ускорения роста компания экспериментировала с рекламой, и это дало скромный прирост, но руководители считали, что более высокая и устойчивая рентабельность инвестиций будет достигнута за счет улучшения клиентского опыта.

Когда они оценили свое положение на рынке, то решили, что у них достаточно сильные позиции по цене и выбору, но было несколько критических областей, где удобство не было таким, каким оно могло или должно было быть.

В частности, у них были как количественные, так и качественные данные, свидетельствующие о том, что удобство значительно ограничивалось доставкой – как стоимостью, так и качеством услуги (скоростью и надежностью), – и это стало многолетним фокусом их продуктовой стратегии.

Важно отметить, что фокус на доставке означал, что компания решила не заниматься многими другими вопросами, помимо рекламы. Большинство компаний предпочли бы распределить свои ресурсы между гораздо большим набором инициатив.

В процессе доставки можно выделить два основных этапа. Первый – от момента, когда покупатель нажимает кнопку "Купить", до передачи посылки отправителю. Второй – от получения посылки отправителем до ее доставки к двери покупателя. Продуктовые команды должны были работать с обоими этими направлениями.

У Amazon уже были данные, демонстрирующие, насколько покупатели ценят быструю доставку, поэтому в данном случае стоимостной риск не был ключевым. Основные риски, связанные с продуктом, касались технической осуществимости (как быстро они смогут осуществлять доставку?) и жизнеспособности бизнеса (смогут ли они найти способ добиться этого, который не привел бы при этом к повышению цен или снижению рентабельности компании?).

Чтобы устранить эти риски, Amazon обратились к еще одному важному принципу своей работы – для решения сложных проблем вы должны быть готовы и способны провести серию экспериментов.

Именно это и происходило на самом деле. Вот несколько из множества проведенных экспериментов:

• Супер экономичная доставка – можно считать, что это первый ранний тест Prime, но для заказов на сумму свыше 99 долларов доставка была бесплатной, хотя и несколько медленнее, чем обычно. В ходе последующих экспериментов порог постепенно снижался до 25 долларов.
• Ускоренная супер экономичная доставка – как и супер экономичная доставка, но она была не немного медленнее обычной, а стандартной.
• Бесплатная двухдневная доставка – аналогична первому эксперименту, но предполагает ускоренную доставку в течение двух дней.
• Ежегодная плата за бесплатную стандартную доставку – в этом эксперименте была представлена идея подписки на бесплатную стандартную доставку.

Различные эксперименты работали на одних покупателей лучше, чем на других. Например, бесплатная доставка хорошо зарекомендовала себя для клиентов, чувствительных к цене. А установление минимальной пороговой цены дало положительный эффект для маржинальности Amazon. Но покупатели, чувствительные к ценам, могут предпочесть обратиться в обычный магазин, даже если это приведет к сокращению ассортимента и незначительному повышению цен.

Однако лучшие клиенты Amazon – те, кто тратит больше всего денег, – по-прежнему доплачивали за более быструю доставку, когда эта опция предлагалась за дополнительную плату, и не получали выгоды от большинства этих экспериментов.

Пока продолжались различные эксперименты с бизнес-моделями, один из разработчиков Чарли Уорд, пришел к выводу, что алгоритм скидок и рекламных акций страдает от значительных технических проблем и до того стал удручающе сложным, что уже не может удовлетворить растущие потребности клиентов и бизнеса. Он считал, что необходимо как упростить этот алгоритм, так и внедрить новые модели ценообразования. Он также увидел, что команда по прокату DVD создала возможность подписки, поэтому он предложил новую идею подписки на бесплатную доставку.

Руководство компании, включая основателя Джеффа Безоса, рассматривало последствия внедрения этих экспериментов и новых технологий, а также их возможное влияние на стратегию продукта. Хотя изначально эти эксперименты были задуманы как способ повысить удобство пользователя благодаря более совершенным решениям по доставке, Джефф, изучив результаты более чем двухлетних экспериментов, увидел в них потенциал для чего-то большего – программы бесплатной доставки как части более масштабной программы лояльности клиентов.

Сложность этого нового, расширенного продукта заключалась в том, чтобы смоделировать, как новое предложение может повлиять на поведение покупателей с течением времени. Будут ли люди покупать больше и насколько? Или они купили бы столько же, но теперь маржа Amazon была бы ниже из-за более высокой стоимости ускоренной доставки? И как может измениться стоимость доставки по мере увеличения объема продаж?

Тем не менее, миссия Amazon – обеспечить лучшее место для совершения покупок и позаботиться о своих клиентах – склонила чашу весов в пользу того, чтобы сделать ставку на качество обслуживания клиентов, поэтому компания решила продолжить эксперименты, которые впоследствии привели к созданию Prime.

Несмотря на то, что идея Prime не выглядела особенно привлекательной с точки зрения бизнеса из-за потенциальных затрат, ее продвижение было обусловлено верой в стратегию продукта, заключающуюся в ставке на цену, выбор и удобство, а также в создании постоянного конкурентного преимущества за счет заботы о своих клиентах.

С первых дней своего существования Amazon была лидером в создании, тестировании и внедрении продуктов.

Создание продукта Prime включало в себя использование нескольких существующих технологий, в первую очередь в области доставки. Amazon также смогли использовать технологию оценки стоимости доставки, а также сервисы подписки, созданные для программы проката DVD.

Примечательно, что первая версия продукта Amazon Prime была создана примерно за три месяца.

Это произошло по четырем основным причинам:

1. руководство решило сразу же создать специальную усиленную продуктовую команду для реализации Prime;
2. руководство также ясно дало понять, что это одно из нескольких важнейших направлений;
3. благодаря множеству предыдущих экспериментов, связанных с доставкой, значительная часть вспомогательной инфраструктуры уже была создана и могла быть использована для этого нового предложения;
4. новый Prime PRFAQ сориентировал команду, прояснив приоритезацию, мотивацию и стратегический контекст, а также помог спланировать свою работу соответствующим образом.

Сегодня Amazon Prime признан одной из самых финансово успешных продуктовых инноваций всех времен.

Прямой доход от подписки легко считается – 35 миллиардов долларов от 220 миллионов подписчиков по всему миру.

Что оценить сложнее, но еще более значимо, так это то, как Prime изменил покупательское поведение участников. Ниже приведена наша оценка, основанная на общедоступных данных:

• В 2023 году 220 миллионов подписчиков Prime потратили на Amazon в среднем по $1400 каждый (примерно в 3 раза больше, чем те, кто не является участниками Prime), что в общей сложности составило $308 млрд. Это составляет примерно 45% от общего объема продаж Amazon на рынке в размере 700 млрд долларов в 2023 году.

Более того, участники Prime, как правило, по умолчанию совершают покупки на Amazon, поэтому они менее чувствительны к ценам, меньше сравнивают товары, а приобретение этих участников практически ничего не стоит в расчете на одну транзакцию. Все это значительно повышает маржу.

Все это достигается благодаря сильным лидерам и продуктовым командам, заботящимся о клиентах, обладающим четким видением продукта и продуктовой стратегией, основанной на данных, готовности и навыкам проверять идеи с помощью экспериментов, а затем использовать полученные знания для достижения реальных бизнес-результатов.

Amazon не случайно является таким хорошим примером соблюдения принципов, лежащих в основе продуктовой операционной модели. Но несколько моментов стоит подчеркнуть:

– Сильные лидеры продукта

Модель Amazon основана на сильных лидерах продукта (которых они часто называют однопоточными лидерами). Эти лидеры могут иметь бэкграунд разработки, продукта или бизнеса, но главное, чтобы все они обладали сильным чувством продукта – глубоким знанием клиентов и данных, их бизнеса и отрасли в целом.

Более того, как объясняется в принципах лидерства: "Лидеры развивают лидеров и серьезно относятся к своей роли в обучении других" и "Лидеры спрашивают себя: Растут ли мои сотрудники? Расширяются ли их возможности? Готовы ли они к тому, что будет дальше?".

На наш взгляд, это больше, чем что-либо другое, стало ключом к непроходящему успеху Amazon.

– Готовность к экспериментам

Сегодня почти каждая компания на словах поддерживает эксперименты. Но большинство из них имеют в виду эксперименты по оптимизации. Например, приведет ли изменение цвета кнопки призыва к действию с зеленого на синий к увеличению коэффициента конверсии.

Однако, как вы видели в случае с Prime, эксперименты Amazon были гораздо более значимыми и включали в себя принятие реальных мер по устранению рисков, но они проводились ответственным образом. Без навыков и желания проводить подобные эксперименты Prime просто не был бы реализован.

– Долгосрочное мышление

Подумайте о сроке окупаемости, который большинство компаний используют для принятия решений о том, что войдет в дорожную карту их продуктов. Часто это один или два квартала, и что особенно примечательно, как мало из этих краткосрочных усилий приносят даже скромную прибыль.

Однако в Amazon понимают, что усилия, приносящие желаемую прибыль, обычно требуют больше времени для реализации задуманного. Это вовсе не означает, что компания движется медленно – Amazon движется быстрее, чем большинство стартапов. Это означает, что они нацелены на долгосрочную перспективу и готовы прилагать постоянные усилия для достижения реальных результатов.

– Настоящая гибкость

В отличие от многих компаний, где Agile – это скорее процесс, чем принцип, продуктовые команды в Amazon мало говорят об Agile. Однако большинство из них отличаются исключительной гибкостью, если судить по значимым показателям: команды действительно наделены полномочиями и постоянно разрабатывают, тестируют и внедряют решения.

Более того, это не просто гибкость в реализации. Обратите внимание, что результаты экспериментов не только послужили основой для последующих экспериментов, но и быстро дошли до руководителей продуктов и даже до генерального директора, где на их основе формировались следующие итерации продуктовой стратегии.

Именно это быстрое усвоение опыта в ходе многочисленных экспериментов придало руководству уверенность в реализации еще более смелых идей, чем предполагалось изначально. Это настоящая гибкость в действии.

– Ориентация на конечные результаты

Мотивацией для этих усилий и мерилом успеха был четкий набор бизнес-результатов (улучшение цены, выбора и удобства), представляющих собой ценность значительно улучшенного покупательского опыта.

Видение продукта и продуктовая стратегия были направлены на поиск путей достижения этого результата, многочисленные эксперименты были направлены на достижение этого результата, и конечные бизнес-показатели подтвердили этот результат.

В то время как в большинстве компаний ежегодный процесс планирования заканчивается составлением большой дорожной карты с набором функций, которые, как надеются руководители, принесут необходимые результаты, в Amazon начинают с желаемого потребительского опыта, важность которого подтверждена данными, и весь подход к продукту заключается в экспериментировании и поиске решения, способного обеспечить необходимый результат.

Хотя Amazon Prime, возможно, является самым известным примером реализации принципов Amazon и, безусловно, одним из самых успешных в финансовом отношении, больше всего в Amazon впечатляет то, как много таких примеров – больших и маленьких – они создали за свою 30-летнюю историю использования технологий для улучшения обслуживания своих клиентов.

Тогда оставляйте заявку на 4 поток курса «Продакт-менеджмент»!

Что нового?

• Пригласили новых спикеров: сильных экспертов с продуктовым опытом, которые поделятся историями успехов, провалами и практическими знаниями. Теперь у нас 18 преподавателей-экспертов из ведущих компаний!
• Добавили новые уроки: Change Management, и Искусственный интеллект.
• Мы улучшаем программу курса из потока в поток, чтобы обучение было максимально комфортным и полезным

На курсе вы:

• Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
• Улучшите метрики существующего продукта
• На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента
• Освоите 50+ инструментов и фреймворков из мира продакт-менеджмента
• Поработаете в Яндекс.Метрике, Miro, Figma, OpenAI, Amplitude