ADKAR-модель: как внедрять изменения в компании

В статье рассмотрим, как работает модель ADKAR, какие ошибки совершают при её применении и как адаптировать её под свой бизнес-процесс — независимо от масштаба или отрасли.

Содержание:

• Что это такое
• Этапы модели АДКАР
• Типичные ошибки
• Как адаптировать модель ADKAR
• Заключение

Изменения — неотъемлемая часть развития бизнеса. Однако любое нововведение в компании встречает естественное сопротивление: сотрудники не понимают причин, боятся выйти из зоны комфорта или просто не хотят нарушать отлаженные процессы. Даже самые логичные инициативы могут провалиться, если игнорировать человеческий фактор.

Руководители, кто стремится к росту компании, сталкиваются с саботажем, недоверием и апатией внутри команды. При этом увольнение несогласных или давление редко дают устойчивый результат. Чтобы внедрять перемены без конфликтов и текучки, нужен системный подход — такой, который учитывает психологию коллектива и пошагово сопровождает каждого участника изменений.

Одной из самых эффективных методик стала модель ADKAR. Её применяют в компаниях по всему миру — от малого бизнеса до транснациональных корпораций. Главное преимущество ADKAR в том, что она не просто описывает, что нужно делать, но и в какой последовательности, чтобы люди действительно приняли новые правила игры.

ADKAR-модель управления — это пошаговая система, разработанная для того, чтобы сотрудники принимали нововведения не формально, а осознанно. Её автор — Джефф Хиатт, основатель компании Prosci, специализирующейся на трансформациях в бизнесе. С момента появления в 2001 году модель ADKAR стала одной из самых признанных методик в сфере управления.

Ключевая идея ADKAR проста: любые изменения проходят через пять стадий, которые должен пройти каждый участник команды. Только так можно минимизировать сопротивление, чтобы добиться устойчивых результатов.
Модель изменений адкар основана на логике персонального вовлечения. Если хотя бы один этап будет пропущен, внедрение новых процессов может не прижиться, а коллектив — откатиться к старым привычкам.

ADKAR — это аббревиатура, в которую заложены названия ключевых этапов:

• A — Awareness (осознание): сотрудник должен понять, почему происходят изменения;
• D — Desire (желание): у него должно появиться желание участвовать в процессе;
• K — Knowledge (знание): он должен знать, как действовать в новых условиях;
• A — Ability (способность): необходимо уметь применять знания на практике;
• R — Reinforcement (подкрепление): изменения должны быть закреплены и поддержаны.

Каждый шаг в модели логически вытекает из предыдущего, и именно в такой последовательности модель демонстрирует максимальную эффективность.

Чтобы управление было действительно эффективным, важно соблюдать чёткую последовательность действий. Этапы ADKAR помогают не просто внедрить нововведения, а также сформировать в коллективе внутреннюю мотивацию поддерживать на всех уровнях.

Каждый шаг — это отдельный рубеж, который должен быть пройден всеми вовлечёнными сотрудниками. Ниже рассмотрим каждый из них подробно, начиная с ключевого — осознания.

Чтобы разработка стала не просто формальной процедурой, а действенным инструментом трансформации компании, важно встроить ценности инклюзии на каждом этапе. Ниже — пошаговая модель, учитывающая классические принципы управления персоналом, а также современные требования к инклюзивной корпоративной культуре.

Первый этап ADKAR-модели начинается с самого главного — объяснения причин. Если сотрудник не понимает, почему прежний порядок больше не работает, он будет воспринимать любые реформы как угрозу или каприз руководства.
Задача осознания — донести до коллектива, что перемены необходимы, и показать, почему бизнес больше не может оставаться прежним.

На этом шаге важно:

• рассказать, какие изменения грядут;
• объяснить, чем они вызваны (например, падением продаж, ростом конкуренции рынка);
• показать, какую выгоду получит каждый отдел или сотрудник;
• создать каналы обратной связи — чтобы люди могли задать вопросы, выразить тревоги, чтобы получить поддержку.
• Холодное уведомление вроде «так надо» не работает. Люди хотят быть частью процесса, а не жертвами реформ. Именно поэтому осведомленность в Awareness — это фундамент всей модели АДКАР.

Даже если сотрудник понял, зачем нужны изменения, это ещё не значит, что он готов в них участвовать. На втором этапе ADKAR основным становится внутреннее решение: хочу ли я быть частью этого процесса?
Задача руководителя в Desire — перевести осознание в личную мотивацию. Люди начинают действовать, когда чувствуют, что перемены:

• принесут им личную выгоду (премии, карьерный рост, новые навыки),
• соответствуют их ценностям с взглядом,
• происходят с уважением к их опыту, а также вовлечённости.

Вот что помогает усилить мотивацию на этом этапе модели управления изменениями ADKAR:

• открытые обсуждения: сотрудникам предлагают высказаться, уточнить цели и задать вопросы;
• демонстрация выгод: объясните, как изменения повлияют на их повседневную работу — не в общем, а конкретно;
• признание заслуг: люди охотнее включаются, если чувствуют, что их уважают и ценят;
• участие в принятии решений: возможность влиять на происходящее делает перемены личным делом.

Если Desire будет пропущен или проигнорирован, сотрудники могут формально участвовать в обучении, но по сути саботировать всё новое. Поэтому модель ADKAR подчёркивает: желание — это мост между пониманием и действием.

Когда у сотрудников появляется внутренняя мотивация к участию в трансформации, наступает передача необходимых знаний. Ведь желания недостаточно: чтобы эффективно действовать в новых условиях, человек должен точно знать, что и как делать.
Этот этап включает:

• обучение новым навыкам и подходам;
• инструктаж по новым процессам;
• предоставление методических материалов, глоссариев, скриптов и других инструментов;
• ответы на возникающие вопросы.

ADKAR подчёркивает: обучение должно быть адаптировано под реальную рабочую среду. Формальные тренинги без связи с практикой вызывают раздражение. Люди не учатся «на всякий случай» — они учатся для конкретных целей.
Хорошая реализация этого этапа включает:

• интерактив: ролевые игры, симуляции, кейсы;
• гибкость: очные и онлайн-форматы, обучение в удобное время;
• доступность: возможность вернуться к материалам, подсмотреть, переспросить.

Важно не только провести обучение, но и убедиться, что знания усвоены. Проверка понимания, тесты, наставничество и промежуточная обратная связь помогут закрыть пробелы до того, как они превратятся в ошибки на следующем этапе.Если этап Knowledge пройден успешно, сотрудники чувствуют уверенность — готовы переходить к действию. Это принципиально для устойчивого управления изменениями ADKAR.

На этом этапе сотрудники уже понимают необходимость изменений, хотят участвовать и прошли обучение. Но между знанием и результатом часто лежит ещё один барьер — умение применять знания в реальной работе.

Именно об этом четвёртый этап модели ADKAR — способность.
Задача этапа Ability — создать условия, при которых сотрудники смогут уверенно использовать переход на новые подходы и закрепить их в повседневной практике. Без этого всё обучение останется теорией.
Что важно сделать на этом этапе:

• предоставить «площадку» для применения навыков (реальные задачи, пилотные проекты, изменения в рабочем графике или инструментах);
• обеспечить поддержку наставников, линейных руководителей или команды изменений;
• дать время на адаптацию, не ожидая идеальных результатов с первого дня;
• отслеживать прогресс: регулярно собирать обратную связь, корректировать процессы, устранять барьеры.

Модель управления изменениями ADKAR учитывает, что на этом этапе часто всплывают слабые места предыдущих шагов. Например:

• если человек не действует — возможно, он не до конца понял, зачем всё это (возврат к этапу осознания);
• если делает неправильно — скорее всего, обучение было недостаточным (нужно усилить этап Knowledge).

Поэтому этап способности — это не просто «включили и поехали», а внимательное сопровождение, осведомленность руководства, что сотрудники не остаются один на один с новыми требованиями. Если бизнес хочет стабильных результатов, важно не только дать знания, но и помочь их реализовать в действии. Именно так модель ADKAR превращает изменения в устойчивую рабочую практику.

Сотрудники освоили новое, начали применять знания в реальности — значит, всё работает? Не совсем. На практике без должного закрепления даже самые успешные изменения со временем «рассыпаются»: коллектив скатывается к прежним привычкам, а усилия руководства обесцениваются.

Именно поэтому пятый этап модели ADKAR — подкрепление — так важен. Он отвечает за то, чтобы изменения остались с командой надолго.
Что включает в себя этап Reinforcement:

• поощрение: благодарность, премии, публичное признание, карьерные возможности;
• обратную связь: регулярные встречи и опросы, чтобы понять, что работает, а что требует доработки;
• контроль и стандартизацию: внедрение новых процессов в регламенты и системы оценки;
• ритуалы и символы: закрепляющие изменения элементы культуры — от перехода новых правил поведения до регулярных отчетных сессий, корпоративных мероприятий, традиций.

Для руководителей это означает, что после «запуска изменений» работа только начинается. Именно на этапе подкрепления создаётся база для будущих трансформаций — коллектив видит, что новые инициативы не обнуляются и получают поддержку.

Если управление изменениями ADKAR не завершается этим этапом, результаты чаще всего откатываются. Психологически команда воспринимает незакреплённые перемены как «временный всплеск», а не как устойчивый вектор развития.

Модель ADKAR в этом смысле — не просто пошаговая инструкция, а система, требующая внимания и на финише. Подкрепление — финальный элемент, превращающий перемены в корпоративную норму.

Даже самая эффективная модель может не сработать, если применять её формально или нарушать логику. ADKAR-модель строится на поэтапной последовательности и осведомленности членов команды, что любое отклонение может обнулить усилия всей команды.
Рассмотрим распространённые ошибки и реальные способы их корректировки:

Симптом: сотрудники обучены, но саботируют изменения или делают «по-старому».
Причина: людям не объяснили, зачем всё это. Не было внутреннего согласия с целью изменений.
Решение:
Вернитесь к этапу Awareness — проведите открытые встречи, покажите реальные причины перемен (данные, отзывы клиентов, показатели эффективности). Расскажите, что будет, если ничего не менять.

Симптом: люди выполняют требования формально, без интереса и инициативы.
Причина: этап Desire пропущен или проведён формально. Нет личной мотивации у сотрудников.
Решение:
Проведите встречи в малых группах, узнайте ожидания, страхи, ценности. Покажите «личную выгоду» для сотрудников (бонусы, развитие, стабильность). Привлеките их к соавторству — дайте выбор, возможность влиять.

Симптом: сотрудники говорят «мы не поняли», путаются в инструкциях, совершают ошибки.
Причина: этап Knowledge был слабым — сухая теория, без практики и поддержки.
Решение:
Организуйте повторное обучение, добавьте практику: симуляции, тесты, ролевые игры. Сделайте «живую» базу знаний с примерами, где сотрудники смогут быстро подсмотреть нужную информацию. Подключите наставников.

Симптом: сотрудники обучены, но не применяют новые подходы — возвращаются к старым методам.
Причина: нет поддержки и контроля на этапе Ability. Навыки не закрепились.
Решение:
Назначьте ответственных за сопровождение, следите за практикой внедрения, проводите обратную связь. Используйте «быстрые победы» — зафиксируйте первые положительные результаты и поделитесь ими с командой. Это мотивирует продолжать.

Симптом: команда успешно внедрила изменения, но мотивация быстро угасла.
Причина: этап Reinforcement проигнорирован. Люди не получили подтверждения, что усилия были замечены.
Решение:
Создайте систему регулярного поощрения (финансовую или нематериальную). Публично отмечайте вклад сотрудников, внедрите ритуалы признания. Раз в квартал проводите анализ изменений и фиксируйте достигнутые результаты.

Симптом: изменения выглядят хаотично, команды теряются, процесс буксует.
Причина: этапы ADKAR-модели перепутаны или наложены друг на друга.
Решение:
Вернитесь к базовой логике: сначала осознание, потом мотивация, затем обучение, применение и только потом закрепление. Если где-то сбой — возвращайтесь на нужный уровень, не перескакивайте.

Симптом: команда воспринимает изменения как давление, возникает страх и напряжение.
Причина: стиль управления противоречит сути модели изменений ADKAR, которая требует эмпатии, гибкости и диалога.
Решение:
Поменяйте подход: больше слушать, чем приказывать. Вовлекайте людей в диалог. Даже если решения принимаются сверху, важно дать ощущение участия.

Модель изменений универсальна, но требует тонкой настройки под конкретные условия компании. Успешность внедрения зависит от масштаба бизнеса, уровня зрелости команды, культуры управления и специфики задач.

Сохраняя последовательность этапов ADKAR, можно настроить модель под любые условия — от семейного бизнеса до международной корпорации.

В мире, где изменения происходят постоянно, ключевая задача бизнеса — не просто адаптироваться, а делать это быстро, осознанно и с поддержкой команды. Именно для этого и создана ADKAR-модель управления изменениями.

Она помогает пройти путь от сопротивления к вовлечённости и от обучения к результату — шаг за шагом. Главное преимущество в том, что она не игнорирует человеческий фактор. Она строит мост между стратегическими решениями руководства и ежедневной практикой сотрудников.

• Все этапы ADKAR идут строго последовательно: от осознания — к желанию, знаниям, действию и закреплению.
• Перепрыгивать шаги или заменять один другим — значит обесценивать весь процесс.
• Модель работает в бизнес-процессах любого масштаба — важно правильно её адаптировать.
• Самое главное — изменения не происходят по приказу. Они происходят тогда, когда люди понимают, зачем это нужно, и хотят участвовать.

Если вы хотите, чтобы перемены в вашей компании действительно заработали, начните с вопросов, а не с инструкций. Используйте ADKAR как инструмент диалога, роста и уважения к команде — и тогда управление изменениями станет вашей конкурентной силой.