Как внедрить продуктовый подход за 4 шага и не сорвать процесс

Особенность российского бизнеса — расти рывками и догонять. Удерживать лидерство на постоянной основе сложно. Как перестроить рывковое, проектное мышление на продуктовое, чтобы конкурировать на глобальном уровне, рассказывает Андрей Бадин.

Россия всегда умела делать масштабные проекты — вспомним БАМ, Транссиб, Олимпиаду в Сочи. Чаще всего такие инициативы реализовывались за счет героических усилий, а не системного подхода. Да, это было результативно, но не всегда эффективно в долгосрочной перспективе.

К сожалению, пока Россия не может похвастаться заметными успехами в создании продуктов мирового уровня, предназначенных для обычных людей: ни в сфере электроники, ни в автомобилестроении, ни в продуктах питания наши бренды не занимают лидирующие позиции. Даже если и появляется новое, дальнейшее развитие и удержание лидерства зачастую переходят в руки других стран и компаний.

В чем причина? Мы не умеем держать планку на длительной дистанции. Мы делаем рывки, догоняем, но нашему бизнесу и государственному управлению не удается удерживать лидерство на постоянной основе. Хорошим примером являются наши успехи и неудачи в космосе. Отсюда и вопрос: как перестроить наше проектное (рывковое) мышление на продуктовое, чтобы конкурировать на глобальном уровне.

Проектное мышление ориентировано на достижение конкретных целей в рамках заданных сроков и бюджета. Каждый проект имеет четко определенные начало и конец. Такой подход особенно эффективен для коротких «штурмовых» инициатив, когда нужно быстро сделать «раз — и готово». Однако в условиях динамично меняющегося рынка недостаток гибкости и неспособность своевременно реагировать на обратную связь со стороны клиентов не позволяют компаниям надолго сохранять лидерские позиции.

Продуктовое мышление, в отличие от проектного, — это непрерывный процесс развития решений, ориентированных на долгосрочную ценность для клиента. Постоянная адаптация к рыночным тенденциям, сбор обратной связи, фокус на будущем — все это помогает продуктовым компаниям поддерживать устойчивый рост. Такой подход не заканчивается «запуском», напротив, после релиза продукт продолжает совершенствоваться, постоянно находясь в «живом» цикле улучшений.

Улучшенная адаптивность. Продуктовый цикл строится на регулярном сборе обратной связи и итеративных изменениях. Это позволяет быстро реагировать на новые запросы рынка и обновленные клиентские «боли», опережая конкурентов.
Повышенная ценность для клиента. Фокус на реальных потребностях и ценностях пользователей (нынешних и будущих) помогает выпускать продукты, которые покупатели действительно хотят и ценят.

Долгосрочная стратегия. Непрерывное совершенствование способствует не разовому, а постоянному развитию бизнеса. Это усиливает конкурентные позиции и обеспечивает устойчивый финансовый результат.

Итак, что нужно сделать, чтобы перейти на продуктовый подход? Ответ на этот вопрос состоит в том, что компании необходимо провести полноценную продуктовую трансформацию, охватывающую систему управления, культуру, процессы и людей.

В традиционной иерархической модели руководитель «спускает» задачи, а подчиненные занимаются их выполнением, не задумываясь об общей картине или стратегических целях.

Что нужно сделать при переходе к продуктовой организации:

Определить роль директора по продуктам (CPO).
Человек на этой позиции отвечает за продуктовую стратегию на уровне всей компании и успех продуктов. Он задает направление развития, формирует приоритеты и координирует работу продакт-менеджеров.

Сформировать продуктовый офис и продуктовый комитет.
Офис и комитет управляют портфелем продуктов и распределяют ресурсы между разными командами. Продуктовый офис является центром поддержки продуктовой культуры и методологии, а Продуктовый комитет становится «мозговым центром» принятия решений по продуктам.

Выстроить продуктовую организационную структуру.
Здесь может быть несколько вариантов, кому и как подчиняются продакт-менеджеры. Может быть прямое подчинение CPO, а может быть матричная структура с двойным подчинением бизнес-юнитам и CPO. И сама роль CPO в этих случаях также меняется.

Сформировать продуктовые команды.
В каждой продуктовой команде собрано несколько ролей — разработчики, маркетологи, дизайнеры, аналитики. Все они вместе несут ответственность за конечный результат перед потребителем, а не только перед «начальником» в иерархии. Поэтому здесь также есть разные модели координации участников продуктовых команд.

Проблемы, с которыми можно столкнуться при продуктовой трансформации:
Непонимание необходимости трансформации: «Зачем нам менять то, что вроде бы как-то работает?»
Сопротивление сотрудников, привыкших к KPI и четким указаниям «сверху».
Трудности в перестройке системы управления, особенно если компания большая и бюрократизированная.

Как решить:

• Сформировать новые миссию и ценности компании, показывая на примерах, почему продуктовый подход приносит пользу всем.
• Развивать открытые каналы коммуникации: держать сотрудников в курсе целей и результатов изменений.
• Обновлять команду: находить новых сотрудников с продуктовой культурой.
• Запускать программы обучения для руководителей и специалистов: им необходимо понять новые принципы мотивации, оценки эффективности и взаимодействия с коллегами.

Чтобы создавать конкурентоспособные решения, компаниям следует перестроить процессы разработки и улучшения продукта так, чтобы они основывались не только на внутреннем видении и «догадках» менеджмента, но и на реальных данных о рынке и клиентах.
Что именно нужно делать:

1. Проводить систематические исследования, анализ рынка, конкурентов и трендов.

• Изучайте тренды
• Оценивайте конкурентную среду
• Анализируйте успешные кейсы мировых лидеров

2. Проектировать продукт на основе клиентских инсайтов.

• Внедряйте методики customer development, дизайн-мышления, концепции Jobs to be Done и другие

3. Работать в итерационном формате, создавать прототипы и MVP (минимально жизнеспособный продукт).

• Вместо того чтобы совершенствовать продукт годами «в стол», быстро проверяйте гипотезы с помощью «легких» прототипов

4. Создавать новые бизнес-модели и совершенствовать экономику через юнит-экономику.

• Разрабатывайте сценарии монетизации
• Анализируйте, как изменяются ключевые метрики (стоимость привлечения, доход с одного пользователя, конверсия и т.д.)
• Определяйте решения на основе этих метрик

Проблемы, которые могут возникнуть:

• Отсутствие культуры клиентских интервью: сотрудники не привыкли общаться с реальными покупателями и собирать их обратную связь
• Страх «потратить лишние деньги и время» на исследования, когда результат не гарантирован
• Сложность интерпретации полученных данных, если команда не имеет опыта исследований

Как решить:

• Провести практико-ориентированное обучение с проведением реальных клиентских интервью
• Научить распаковывать интервью до карты пути клиента, карты работ и карты прогресса, а затем сформировать новые продуктовые идеи, чтобы сотрудники понимали, что дают клиентские исследования
• Регулярно формировать и тестировать прототипы, MVP и проводить эксперименты (A/B-тесты)

Настройка ритма — это комплексный подход к управлению целями, задачами и гипотезами, который позволяет сотрудникам двигаться синхронно и быстро к целям.

Для этого используются следующие методики:

OKR (Objectives and Key Results)

• Позволяет компании выстраивать амбициозные цели (Objectives) и измеримые ключевые результаты (Key Results).
• Регулярно пересматриваются и корректируются.

Agile (Scrum) и Kanban

• Разбивают цели на короткие итерации (спринты).
• Постоянно получают обратную связь.
• Выпускают продукт небольшими релизами.

Growth Hacking, Lean Startup, HADI-циклы

• Фокус на быстром тестировании гипотез роста.
• Поиск креативных каналов привлечения пользователей.
• Оперативное масштабирование успешных кейсов.

Что менять:

• Отказаться от каскадного Waterfall-планирования, где долгий цикл «проект — документация — реализация» ограничивает гибкость.
• Настроить прозрачную систему планирования задач и приоритетов, чтобы вся команда понимала текущие цели и результаты.
• Наладить «ритм команды»: Регулярные планирования, стендапы, демоверсии продукта, ретроспективы.

Проблемы, с которыми можно столкнуться:

• Сложность смены устоявшихся процессов.
• Опасение руководства «потерять контроль». Гибкие подходы подразумевают высокую степень автономности команд.
• Недостаток экспертизы. Никто в компании не умеет работать по Scrum, Kanban или не знает, как ставить OKR.

Как решить:

• Начинать с пилотных проектов и «гибких островков» внутри компании. Показывать положительный результат, «подогревая» интерес остальных подразделений.
• Проводить обучение: Приглашать тренеров по OKR, Agile, Kanban, Growth Hacking, обмениваться лучшими практиками на внутренних встречах, регулярно проводить ретроспективы и разбор кейсов - это помогает выявлять узкие места, быстро корректировать подходы, поддерживать непрерывную эволюцию процессов.

Непрерывное обучение как ключ к лидерствуДля удержания лидерских позиций необходимо, чтобы команда не переставала учиться. Продуктовый менеджмент — это сфера, где устаревают не только технологии, но и сами методы ведения бизнеса. Сегодня важно развивать культуру обучения для постоянных экспериментов, акселерации и внутренних образовательных инициатив.

Проблемы, которые возможны:

• Сотрудники и даже руководители не всегда готовы тратить время на обучение, считая это «лишней» нагрузкой.
• Недостаток финансов или внутренней экспертизы для запуска полноформатных образовательных программ.
• Сложность измерения эффекта: не все понимают, как оценить возврат инвестиций от обучения.

Как решить:

• Выделять для обучения 10–15% рабочего времени, чтобы процесс стал нормой.
• Предусмотреть прозрачную систему мотивации и карьерного роста для тех, кто активно вносит вклад в продуктовую трансформацию.
• Использовать «живые» проекты компании в качестве учебной площадки, чтобы обучение было максимально приближено к реальным задачам.

Чтобы перейти к системному развитию и заложить фундамент для устойчивого роста, компании должны последовательно проработать все вышеперечисленные направления:

1. Изменить оргструктуру и культуру, определив роль CPO, создавая продуктовый офис и продуктовый комитет, формируя продуктовые команды.
2. Перестроить процессы создания продукта, взяв за основу реальную потребность клиентов, данные исследований рынка, анализ конкурентов и итерационный формат разработки (MVP, прототипы).
3. Создать ритм команд и внедрить гибкие подходы (OKR, Scrum, Kanban, Growth Hacking), которые помогут командам адаптироваться к изменениям и генерировать идеи для роста.
4. Обеспечить постоянное обучение: формировать внутренние центры компетенций, организовывать корпоративные университеты и продакт-школы, проводить регулярные обучения, трекинги и воркшопы.
Только при комплексном подходе можно избежать основных ловушек, связанных с сопротивлением и непониманием необходимости перемен. Короткие «победы» в пилотных проектах станут доказательством эффективности нового подхода, а регулярные «ретроспективы» позволят вовремя корректировать курс.

Тогда приглашаем на курс "Полное погружение в продакт-менеджмент"!

Курс доступен как в индивидуальном, так и в корпоративном формате.

На курсе вы или ваша команда:

• Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
• Улучшите метрики существующего продукта
• На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента

Что ждать от курса:

• 30 уроков в записи
• 17 лайв-уроков с экспертами
• 21 домашнее задание
• 9 практических заданий
• 2 DEMO-записи: JTBD и глубинного интервью
• 12 бонусных уроков
• 20+ топ-спикеров из Product Lab, Яндекс, Сбер, VK, Ростелеком
• 10 индивидуальных встреч с экспертом-трекером
• 20+ полезных шаблонов для управления продуктом