Phone: + 7 (495) 492-67-97
Phone: + 7 (495) 492-67-97
От аврала к системе: как российскому бизнесу закрепиться на мировом рынке?
Россияне умеют создавать уникальные продукты, но не умеют закрепиться на западных рынках. Причина — в проектном мышлении, нацеленном на прорыв, а не на запросы покупателей. Андрей Бадин, основатель Product Lab, — о том, как развивать продуктовое мышление
Страна авралов
Мягкий климат Европы привлекал разные этносы, и это создавало конкуренцию на относительно небольшой территории. Местным жителям приходилось думать на перспективу, как эту конкуренцию выиграть. По сути, это продуктовое мышление.
В России же суровый климат. Исторически сложилось, что всю зиму мы отдыхали (выживали), весной и летом в авральном режиме сеяли и собирали урожай, а после снова «впадали в спячку». Это требовало проявления таких качеств, как героизм и изобретательность. Поэтому у нас сформировался особый подход к решению задач, нацеленный на то, чтобы преодолевать неимоверные трудности в ограниченный период времени.
В прошлом такой рывковый стиль жизни, а отсюда и соответствующее мышление, которое можно назвать «проектным», помогало выживать. Однако сегодня оно скорее мешает умным, талантливым и креативным отечественным предпринимателям.
В России же суровый климат. Исторически сложилось, что всю зиму мы отдыхали (выживали), весной и летом в авральном режиме сеяли и собирали урожай, а после снова «впадали в спячку». Это требовало проявления таких качеств, как героизм и изобретательность. Поэтому у нас сформировался особый подход к решению задач, нацеленный на то, чтобы преодолевать неимоверные трудности в ограниченный период времени.
В прошлом такой рывковый стиль жизни, а отсюда и соответствующее мышление, которое можно назвать «проектным», помогало выживать. Однако сегодня оно скорее мешает умным, талантливым и креативным отечественным предпринимателям.
Не тем путем идем
«Почему вы такой бедный, если вы такой умный?» — эта шутка, увы, применима и к российским предпринимателям, которые захотели закрепиться на западных рынках. Примеры, когда наш продукт становился мировым бестселлером, можно пересчитать по пальцам рук. Да что там, многие не смогли закрепиться даже на
отечественном рынке.
Все дело в том, что система мышления «проектного» менеджера ограничена рамками дедлайна, бюджета и объема работ — вне привязки к реальным потребностям или экономической ситуации.
Это приводит к тому, что мы можем создать прототип электрокара — но не запустить его в серию («Ëмобиль»). Или потратить огромные ресурсы для разработки гибкого планшета, и в итоге так и не вывести его на рынок (Plastic Logic). Или запустить в серию высокотехнологичный продукт — YotaPhone, но проиграть в конкурентной борьбе на мировом рынке.
Причины всех этих провалов типичны для проектного мышления. Их можно сформулировать так:
1. Создаем прототип ради прототипа.
Это наиболее опасная ошибка менеджеров, которые поставили перед собой цель — сделать что-то выдающееся. Большинство из них не думает о том, что будет после создания прототипа. В этом кроется причина неудачи Михаила Прохорова, создававшего «Ëмобиль», который в отрыве от инфраструктуры (зарядных станций) никому оказался не нужен. Для сравнения, Илон Маск, основатель и гендиректор Tesla, мыслит совсем иначе, и сделал все, чтобы другие компании помогли развивать ему инфраструктуру для электрокаров.
2. Думаем о дедлайне, а не о продукте
Как говорил великий советский конструктор Сергей Королев, «можно сделать быстро, но плохо, а можно — медленно, но хорошо. Через некоторое время все забудут, что было быстро, но будут помнить, что было плохо». Мало кто из управленцев помнит об этом принципе — делать прежде всего хорошо.
3. Осваиваем бюджет, а не создаем полезность
Здесь встречаются две крайности — или тотальная экономия в ущерб всему, когда речь идет о частных инвестициях. Или освоение бюджета, вопреки всякой логике, когда дотации приходят от государства. На этом в том числе, как пишут СМИ, и погорел на самом деле достойный продукт — гибкий планшет «Роснано».
Обе эти крайности в основе своей происходят от одной неверной установки: менеджер думает, как сделать то, что утверждено техзаданием, а не как создать продукт, который надолго займет значимую долю мирового рынка. В 2005 году Стив Джобс купил технологию сенсорного экрана и начал создавать iPad. Однако посчитал, что объем рынка смартфонов куда больше, и переключился на создание iPhone, заморозив проект iPad. В итоге, первый iPhone был выпущен в 2007 году, а iPad в 2010 году, и это было правильным решением. Если бы он мыслил как проджект-менеджер, то уперся бы в обязанность сделать iPad, установленную техническим заданием, и компания не стала бы мировым лидеров в смартфонах.
Хорошая новость состоит в том, что изменить установки и перестроить мышление не так уж сложно. Это можно сделать, взяв за основу своей деятельности два принципа — «модель фокусов» и «модель стадий».
отечественном рынке.
Все дело в том, что система мышления «проектного» менеджера ограничена рамками дедлайна, бюджета и объема работ — вне привязки к реальным потребностям или экономической ситуации.
Это приводит к тому, что мы можем создать прототип электрокара — но не запустить его в серию («Ëмобиль»). Или потратить огромные ресурсы для разработки гибкого планшета, и в итоге так и не вывести его на рынок (Plastic Logic). Или запустить в серию высокотехнологичный продукт — YotaPhone, но проиграть в конкурентной борьбе на мировом рынке.
Причины всех этих провалов типичны для проектного мышления. Их можно сформулировать так:
1. Создаем прототип ради прототипа.
Это наиболее опасная ошибка менеджеров, которые поставили перед собой цель — сделать что-то выдающееся. Большинство из них не думает о том, что будет после создания прототипа. В этом кроется причина неудачи Михаила Прохорова, создававшего «Ëмобиль», который в отрыве от инфраструктуры (зарядных станций) никому оказался не нужен. Для сравнения, Илон Маск, основатель и гендиректор Tesla, мыслит совсем иначе, и сделал все, чтобы другие компании помогли развивать ему инфраструктуру для электрокаров.
2. Думаем о дедлайне, а не о продукте
Как говорил великий советский конструктор Сергей Королев, «можно сделать быстро, но плохо, а можно — медленно, но хорошо. Через некоторое время все забудут, что было быстро, но будут помнить, что было плохо». Мало кто из управленцев помнит об этом принципе — делать прежде всего хорошо.
3. Осваиваем бюджет, а не создаем полезность
Здесь встречаются две крайности — или тотальная экономия в ущерб всему, когда речь идет о частных инвестициях. Или освоение бюджета, вопреки всякой логике, когда дотации приходят от государства. На этом в том числе, как пишут СМИ, и погорел на самом деле достойный продукт — гибкий планшет «Роснано».
Обе эти крайности в основе своей происходят от одной неверной установки: менеджер думает, как сделать то, что утверждено техзаданием, а не как создать продукт, который надолго займет значимую долю мирового рынка. В 2005 году Стив Джобс купил технологию сенсорного экрана и начал создавать iPad. Однако посчитал, что объем рынка смартфонов куда больше, и переключился на создание iPhone, заморозив проект iPad. В итоге, первый iPhone был выпущен в 2007 году, а iPad в 2010 году, и это было правильным решением. Если бы он мыслил как проджект-менеджер, то уперся бы в обязанность сделать iPad, установленную техническим заданием, и компания не стала бы мировым лидеров в смартфонах.
Хорошая новость состоит в том, что изменить установки и перестроить мышление не так уж сложно. Это можно сделать, взяв за основу своей деятельности два принципа — «модель фокусов» и «модель стадий».
Короткий путь в точку Б
Для того чтобы занять лидирующие позиции на мировом рынке российским управленцам необходимо развивать продуктовое мышление. Отличие вот в чем: если проектное мышление фиксируется на сроках, бюджете и техзадании, то продуктовое оперирует другими категориями: сколько единиц продукта (услуги) будет продано на рынке, какую выручку получит компания, будет ли продукт и услуга лидером в своей нише?
Это ставит перед менеджером совсем иные вопросы: кто наш покупатель и какие у него потребности, что у него будет пользоваться спросом, как значительно увеличить продажи продукта? Давайте систематизируем эти вопросы и найдем на них ответы.
Для этого существует две взаимосвязанные техники, которые объединены в методологии Product Focus.
1. «Модель фокусов»: как взглянуть на бизнес из точки Б
Чтобы построить успешный бизнес, надо взглянуть на него из точки условного финиша (назовем ее «точкой Б»), когда цели уже достигнуты — то есть конкурентоспособный и востребованный на мировом рынке продукт создан. Конечно, сделать это весьма непросто — ведь на старте мы не знаем, что за продукт у нас получится. Вот для этого и надо применить «модель фокусов». Она состоит из четырех элементов (или фокусов), на которых и сосредоточивает усилия бизнесмен — это продукт, клиент, бизнес и тренды.
— Фокус на продукте. Что именно мы хотим создать, чего еще не было на рынке? Какие технологии мы используем? Какие уникальные функции и свойства получит продукт? Почему он будет востребован на мировом рынке?
Фокус на продукте один из самых часто встречающихся. Многие предприниматели выбирают его, поскольку привыкли думать о чем-то конкретном. Одним из удачных примеров фокусирования на продукте можно считать компанию Miro, которая создала онлайн-сервис для совместной работы и визуального планирования, что поначалу лично мне казалось чем-то мелким. Но постепенно сервис вырос в виртуальные пространство для мозгового штурма и создания инноваций для удаленных команд. Кстати, еще в 2022 году Miro, основанный выходцами из Перми, оценивали в $17,5 млрд — для сравнения, рыночная капитализация «Газпрома», компании № 1 России, сейчас составляет около $25 млрд.
— Фокус на клиенте. Здесь мы концентрируемся на других вопросах. Для кого мы делаем этот продукт — какие главные клиентские сегменты? Какие задачи клиента мы закрываем нашим продуктом? Когда и почему клиент купит наш продукт? Через какие каналы продаж мы можем достучаться до клиента? Фокус на клиенте наименее популярный, поскольку подразумевает хорошее знание целевой аудитории, а с этим у многих российских предпринимателей проблемы. Впрочем, кое-кто способен уловить запросы людей — в том числе поэтому, думаю, и достигли успеха создатели «Вкусвилл».
— Фокус на бизнесе. Здесь на первый план умение строить бизнес, а не просто создавать продукты или понимать клиента. Мы выводим на первый план следующие вопросы. Каков объем потенциального рынка для продукта? Кто конкуренты и в чем отличия от них? Как выстраивать бизнес-модель? Как работает
экономика продукта, на чем бизнес будет зарабатывать? Приведу в пример Оскара Хартмана, который в одном из интервью говорил, что ушел из BCG, потому что увидел где есть большие рынки с малой конкуренцией. Он пошел туда, создал под эти ниши успешные продукты.
— Фокус на тренде. Это самый сложный, но и самый интересный, на мой взгляд, фокус. Чтобы использовать зарождающийся тренд нужен большой талант визионера. Предприниматель, который его имеет, может ответить на вопрос — на каких долгосрочных продуктовых, клиентских и рыночных трендах может быть основан продукт? Именно так, скрестив e-commerce и традиционный банкинг, российские предприниматели одними из первых в мире создали полноценные интернет-банки.
Поначалу мы цепляемся за один из фокусов, который нам ближе. Если мы сильны в продукте, начинаем с него, если чутко чувствуем клиента — то с него, если наша сильная сторона в умении делать бизнес, то стартуем из этого фокуса, если мы визионеры, то ищем тренд. Но дальше надо понять, где точка Б, а для этого
определить будущее всех четырех фокусов, это и будет нашим видением продукта, образом будущего.
2. «Модель стадий»: как найти кратчайший путь к целям
На первом шаге создатель бизнеса генерирует смыслы и пытается взглянуть на продукт в конечной точке. Фактически, так создается жизнеспособная идея. Но чтобы движение к намеченной цели не было хаотичным, и проходило по кратчайшему пути, необходимо применить модель стадий. Здесь также существует четкая методология. Рассмотрим ее на примере создания обучающего онлайн-курса.
— Четко формулируем идею продукта. Допустим, на первом этапе мы поняли свои сильные стороны (серьезная экспертиза в обучении и консалтинге) и сделали фокус на продукте — полезном онлайн-курсе для предпринимателей. С учетом тренда на развитие ИИ, мы решили добавить эту технологию в свой продукт. В итоге, получился обучающий курс, в котором решение на базе ИИ выступает ассистентом для студентов. Переходим к следующему этапу.
— Проводим исследования. Выходим к потенциальным клиентам — предпринимателям — и выясняем, какие у них имеются нереализованные задачи и цели. Почему они не могут начать свое дело? По какой причине начинают и постоянно бросают обучение? Так мы формируем главные задачи для прототипа. Затем
создаем онлайн-курс и тестируем его на потенциальных клиентах. Цель этапа — создать уже работающий прототип продукта, который заинтересует клиента.
— Выходим на рынок. Для этого уточняем наши клиентские сегменты — кому мы в первую очередь предлагаем онлайн-курс? Это будут начинающие предприниматели, продакт-менеджеры, проджект-менеджеры или кто-то еще? Определяем позиционирование продукта — в чем мы будем лучше всех в глазах клиента. Например, это будет не обучение, а акселерация продуктов и предпринимателей. Соответственно, мы понимаем, и в какой ценовой категории будет
продаваться продукт, и через какие каналы это станет происходить. Так мы формируем стратегию выхода на рынок — и начинаем ее реализовывать.
— Завоевываем клиентский сегмент. После первого реального отклика от рынка, когда клиенты проголосовали деньгами, уточняем стратегию. Измерить ее успех можно с помощью разных метрик: коэффициент удержания клиентов (retention rate), число уникальных пользователей, которые взаимодействуют с сайтом и мобильным приложением в течение дня (DAU) и месяца (MAU), рост количества клиентов или процент разочарованных потребителей (согласно
опроснику Шона Эллиса). Наша задача — получить от клиента такой отклик, из которого станет понятно, что мы создали успешный продукт и его можно масштабировать.
— Масштабируем продукт. Выходим в новые сегменты и трансформируем продукт, чтобы у нас было как можно больше клиентов. Фактически, проводим усовершенствованный продукт через этапы с 1 по 4 по новым сегментам, куда мы можем быстро зайти.
— Выходим в лидеры. Оттачиваем экономику продукта, оптимизируем расходы и вкладываем средства в продвижение. На этом этапе мы сталкиваемся с лидерами рынка и начинается жесткая конкурентная борьба. Это значит, что нам нужна стратегия борьбы, включающая как маркетинговые инструменты и сильные преимущества, так и умение быть операционно эффективными.
Это лишь краткое описание методологии Product Focus, с помощью которой можно полностью изменить свое мышление и подходы к созданию бизнеса. На самом деле эта методология содержит десятки инструментов создания успешного бизнеса. Я уверен, что ориентация на пользователя, создание востребованного продукта, бизнес-метрики и тренды — помогут нашим предпринимателям стать лидерами не только на российском, но и на мировом рынке. Без внедрения этих принципов предприниматели рискуют не состояться или остаться локальными игроками.
Это ставит перед менеджером совсем иные вопросы: кто наш покупатель и какие у него потребности, что у него будет пользоваться спросом, как значительно увеличить продажи продукта? Давайте систематизируем эти вопросы и найдем на них ответы.
Для этого существует две взаимосвязанные техники, которые объединены в методологии Product Focus.
1. «Модель фокусов»: как взглянуть на бизнес из точки Б
Чтобы построить успешный бизнес, надо взглянуть на него из точки условного финиша (назовем ее «точкой Б»), когда цели уже достигнуты — то есть конкурентоспособный и востребованный на мировом рынке продукт создан. Конечно, сделать это весьма непросто — ведь на старте мы не знаем, что за продукт у нас получится. Вот для этого и надо применить «модель фокусов». Она состоит из четырех элементов (или фокусов), на которых и сосредоточивает усилия бизнесмен — это продукт, клиент, бизнес и тренды.
— Фокус на продукте. Что именно мы хотим создать, чего еще не было на рынке? Какие технологии мы используем? Какие уникальные функции и свойства получит продукт? Почему он будет востребован на мировом рынке?
Фокус на продукте один из самых часто встречающихся. Многие предприниматели выбирают его, поскольку привыкли думать о чем-то конкретном. Одним из удачных примеров фокусирования на продукте можно считать компанию Miro, которая создала онлайн-сервис для совместной работы и визуального планирования, что поначалу лично мне казалось чем-то мелким. Но постепенно сервис вырос в виртуальные пространство для мозгового штурма и создания инноваций для удаленных команд. Кстати, еще в 2022 году Miro, основанный выходцами из Перми, оценивали в $17,5 млрд — для сравнения, рыночная капитализация «Газпрома», компании № 1 России, сейчас составляет около $25 млрд.
— Фокус на клиенте. Здесь мы концентрируемся на других вопросах. Для кого мы делаем этот продукт — какие главные клиентские сегменты? Какие задачи клиента мы закрываем нашим продуктом? Когда и почему клиент купит наш продукт? Через какие каналы продаж мы можем достучаться до клиента? Фокус на клиенте наименее популярный, поскольку подразумевает хорошее знание целевой аудитории, а с этим у многих российских предпринимателей проблемы. Впрочем, кое-кто способен уловить запросы людей — в том числе поэтому, думаю, и достигли успеха создатели «Вкусвилл».
— Фокус на бизнесе. Здесь на первый план умение строить бизнес, а не просто создавать продукты или понимать клиента. Мы выводим на первый план следующие вопросы. Каков объем потенциального рынка для продукта? Кто конкуренты и в чем отличия от них? Как выстраивать бизнес-модель? Как работает
экономика продукта, на чем бизнес будет зарабатывать? Приведу в пример Оскара Хартмана, который в одном из интервью говорил, что ушел из BCG, потому что увидел где есть большие рынки с малой конкуренцией. Он пошел туда, создал под эти ниши успешные продукты.
— Фокус на тренде. Это самый сложный, но и самый интересный, на мой взгляд, фокус. Чтобы использовать зарождающийся тренд нужен большой талант визионера. Предприниматель, который его имеет, может ответить на вопрос — на каких долгосрочных продуктовых, клиентских и рыночных трендах может быть основан продукт? Именно так, скрестив e-commerce и традиционный банкинг, российские предприниматели одними из первых в мире создали полноценные интернет-банки.
Поначалу мы цепляемся за один из фокусов, который нам ближе. Если мы сильны в продукте, начинаем с него, если чутко чувствуем клиента — то с него, если наша сильная сторона в умении делать бизнес, то стартуем из этого фокуса, если мы визионеры, то ищем тренд. Но дальше надо понять, где точка Б, а для этого
определить будущее всех четырех фокусов, это и будет нашим видением продукта, образом будущего.
2. «Модель стадий»: как найти кратчайший путь к целям
На первом шаге создатель бизнеса генерирует смыслы и пытается взглянуть на продукт в конечной точке. Фактически, так создается жизнеспособная идея. Но чтобы движение к намеченной цели не было хаотичным, и проходило по кратчайшему пути, необходимо применить модель стадий. Здесь также существует четкая методология. Рассмотрим ее на примере создания обучающего онлайн-курса.
— Четко формулируем идею продукта. Допустим, на первом этапе мы поняли свои сильные стороны (серьезная экспертиза в обучении и консалтинге) и сделали фокус на продукте — полезном онлайн-курсе для предпринимателей. С учетом тренда на развитие ИИ, мы решили добавить эту технологию в свой продукт. В итоге, получился обучающий курс, в котором решение на базе ИИ выступает ассистентом для студентов. Переходим к следующему этапу.
— Проводим исследования. Выходим к потенциальным клиентам — предпринимателям — и выясняем, какие у них имеются нереализованные задачи и цели. Почему они не могут начать свое дело? По какой причине начинают и постоянно бросают обучение? Так мы формируем главные задачи для прототипа. Затем
создаем онлайн-курс и тестируем его на потенциальных клиентах. Цель этапа — создать уже работающий прототип продукта, который заинтересует клиента.
— Выходим на рынок. Для этого уточняем наши клиентские сегменты — кому мы в первую очередь предлагаем онлайн-курс? Это будут начинающие предприниматели, продакт-менеджеры, проджект-менеджеры или кто-то еще? Определяем позиционирование продукта — в чем мы будем лучше всех в глазах клиента. Например, это будет не обучение, а акселерация продуктов и предпринимателей. Соответственно, мы понимаем, и в какой ценовой категории будет
продаваться продукт, и через какие каналы это станет происходить. Так мы формируем стратегию выхода на рынок — и начинаем ее реализовывать.
— Завоевываем клиентский сегмент. После первого реального отклика от рынка, когда клиенты проголосовали деньгами, уточняем стратегию. Измерить ее успех можно с помощью разных метрик: коэффициент удержания клиентов (retention rate), число уникальных пользователей, которые взаимодействуют с сайтом и мобильным приложением в течение дня (DAU) и месяца (MAU), рост количества клиентов или процент разочарованных потребителей (согласно
опроснику Шона Эллиса). Наша задача — получить от клиента такой отклик, из которого станет понятно, что мы создали успешный продукт и его можно масштабировать.
— Масштабируем продукт. Выходим в новые сегменты и трансформируем продукт, чтобы у нас было как можно больше клиентов. Фактически, проводим усовершенствованный продукт через этапы с 1 по 4 по новым сегментам, куда мы можем быстро зайти.
— Выходим в лидеры. Оттачиваем экономику продукта, оптимизируем расходы и вкладываем средства в продвижение. На этом этапе мы сталкиваемся с лидерами рынка и начинается жесткая конкурентная борьба. Это значит, что нам нужна стратегия борьбы, включающая как маркетинговые инструменты и сильные преимущества, так и умение быть операционно эффективными.
Это лишь краткое описание методологии Product Focus, с помощью которой можно полностью изменить свое мышление и подходы к созданию бизнеса. На самом деле эта методология содержит десятки инструментов создания успешного бизнеса. Я уверен, что ориентация на пользователя, создание востребованного продукта, бизнес-метрики и тренды — помогут нашим предпринимателям стать лидерами не только на российском, но и на мировом рынке. Без внедрения этих принципов предприниматели рискуют не состояться или остаться локальными игроками.
Эксперт - Андрей Бадин
- Основатель и CEO Product Lab
- Автор методологии Product Focus, телеграм-канала «Управляй иначе»
- Создатель 3-х успешных бизнесов (интернет-банкинг, аутсорсинг, консалтинг и образование)
- Директор по проектам, рискам и созданию системы управления Олимпиады Сочи 2014
- Директор департамента национальных проектов Правительства РФ, архитектор реформы национальных проектов на 13 трлн. рублей
- Входит в топ экспертов в области продакт-менеджмента в России по исследованиям Product Sense и Podlodka
- Спикер программ для топ-менеджмента в бизнес-школе СКОЛКОВО, Сбер Университет, Стокгольмская школа экономики, МГУ, Сенеж, Таврида.АРТ, РАНХиГС
Хотите сделать прорыв в подходе к созданию бизнеса?
Записывайтесь на комплексное обучение по продакт-менеджменту по методологии Product Focus!
Курс доступен как в индивидуальном, так и в корпоративном формате.
На курсе вы или ваша команда:
Что ждать от курса:
Курс доступен как в индивидуальном, так и в корпоративном формате.
На курсе вы или ваша команда:
- Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
- Улучшите метрики существующего продукта
- На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента
Что ждать от курса:
- 30 уроков в записи
- 17 лайв-уроков с экспертами
- 21 домашнее задание
- 9 практических заданий
- 2 DEMO-записи: JTBD и глубинного интервью
- 12 бонусных уроков
- 20+ топ-спикеров из Product Lab, Яндекс, Сбер, VK, Ростелеком
- 10 индивидуальных встреч с экспертом-трекером
- 20+ полезных шаблонов для управления продуктом
Больше статей по теме
Получить консультацию
Заполните форму и получите ответы
на все вопросы.
на все вопросы.