Что мы можем вынести из приведенного выше обсуждения? Во-первых, понимание связи между OKR и дорожными картами продукта может помочь перейти от планов, основанных на фичах, к планам, ориентированным на цели, – что я настоятельно рекомендую. Если ваша компания использует OKR, можете объяснить коллегам, что дорожная карта, основанная на результатах, соответствует подходу к планированию, ориентированному на цели, который используется во всем бизнесе. Вы даже можете рассмотреть возможность использования дорожной карты, основанной на OKR, как на рисунке 2, если это позволит отказаться от использования дорожных карт, основанных на фичах. Однако тогда, вероятно, придется работать с квартальными целями дорожной карты.
[2]Это не обязательно должно стать проблемой, поскольку такие цели часто хорошо работают в дорожных картах. Однако бывают обстоятельства, когда необходимо выбрать более короткий срок, например шесть недель или два месяца, или более длительный, например, четыре месяца. Первое, как правило, имеет место, когда продукт молод или переживает много неопределенности и перемен. Последнее правило применимо, когда продукт находится в стабильном состоянии и выигрывает от постепенных улучшений, а не от масштабных изменений.
[3]Во-вторых, понимание связи между OKR и дорожными картами продукта обращает внимание на вопрос, откуда должны исходить результаты или цели. По моему опыту, нередко содержание дорожной карты определяют заинтересованные стороны и топ-менеджеры, которые, по сути, говорят человеку, отвечающему за продукт, что включить в дорожную карту. Такой подход проблематичен. Он не только лишает права голоса людей, отвечающих за продукт, и продуктовые команды, но также может привести к созданию продукта «Франкенштейна» — набору несвязанных между собой функций с непонятным ценностным предложением, создающему ужасный пользовательский опыт.
Лучший способ определить правильные цели дорожной карты — использовать общую стратегию продукта, как показано на рисунке 4.