Видение компании или почему топором махать рано

Всем привет!

«Мы не знаем куда идти, у нас нет целей — надо внедрять OKR». С подобными мыслями многие компании приходят к теме OKR, да и к внедрению любых других новых инструментов. Однако сперва стоит задуматься: а готовы ли вы и ваша команда к постановке целей? Внедрение OKR — это ключ к решению проблемы или же проблема скрывается глубже? Именно об этом поговорим в статье и на примере кейса одного из наших клиентов расскажем, почему не всегда стоит торопиться внедрять новые инструменты в свой бизнес.

Автор статьи — Кушнарев Андрей, Партнёр Product lab, Лидер направлений Стратегические сессии и Лаборатория MVP, Директор по новым цифровым продуктам в Ростелеком

Содержание:
1. Хочется что-то сделать, но не знаем что и зачем
2. Утром видение, вечером — цели
3. Видение, стратегия и цели компании: что есть что
3.1 Видение (Vision)
3.2 Стратегия (Strategy)
3.3 Цели
4. Взаимосвязь видения, стратегии и целей
5. Почему именно видение так важно?
6. Сессия по созданию видения — это как?
7. Эмоциональный модуль видения. Перевод в слова
7.1 Как это работает
8. Мы тут серьезными вещами занимаемся, а не картинки рисуем!
9. А что если все же забыть про видение?
10. Финалим
11. Проведем стратегическую сессию под запрос вашего бизнеса

Мой отец говорил:
«Хороший топор сам рубит. Махать только надо».

Эта мысль отлично применима к выбору и внедрению бизнес-инструментов, например, OKR.

Так, мы недавно разбирали запрос одной компании на стратегическую сессию по внедрению этой системы целеполагания. Компания уже готова была начать махать топором, но в разговоре выяснилось, что понимания зачем это делать — нет.

После разговора с собственником стало понятно: цель не ясна. Раньше она была, и ее они успешно достигли. А теперь цели — нет.

И вот пока они шли к своей цели, они были командой! Их так это мотивировало, что ни есть, ни пить не просили, пока работали. Серьезно, даже премий не было! И было ради чего стараться: компания была вся в долгах, а сейчас это успешный бизнес с миллиардными оборотами и солидной чистой прибылью.

Цель достигнута! Поэтому смотрит собственник сегодня на топор, а мотива махать им нет. Не тянет.

Тогда мы решили НЕ проводить стратегическую сессию по целеполаганию, а сначала разобраться с видением, чтобы найти новую долгосрочную цель, а лучше — не одну

Почему мы приняли такое решение и помогло ли это? Я решил на эту тему дать развернутое объяснение.

В мире бизнеса и развития продуктов стратегические сессии играют решающую роль в определении пути развития компании. Один из ключевых элементов таких сессий — создание видения продукта на долгосрочную перспективу, на горизонте пяти-десяти лет. Но часто про него забывают, и сразу переходят к следующему этапу — согласованию целей и созданию дорожной карты. Так лучше не делать.

Прежде чем, обсуждать важность видения, для начала давайте разберемся, что вообще из себя представляет видение, какая связь со стратегией и целями компании.

Видение, стратегия и цели компании — это три ключевых элемента, которые направляют деятельность организации и обеспечивают ее успех в долгосрочной перспективе. Что представляет собой каждый из этих элементов и как они взаимосвязаны?

Видение — это долгосрочное представление о том, какой компания хочет стать в будущем. Это вдохновляющее и амбициозное заявление, которое определяет направление развития компании. Видение должно быть четким и мотивирующим, помогая всем сотрудникам понимать, к чему стремится организация.

Пример видения:

Видение Генри Форда:
«Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей. Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божих… Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

Конечно, современные компании научились еще короче описывать свои видения, но суть не поменялась.

Стратегия — это план действий, который определяет, как компания достигнет своего видения. Она включает в себя анализ текущего состояния компании, определение конкурентных преимуществ и разработку путей достижения долгосрочных целей. Стратегия охватывает такие аспекты, как рынок, продукты, процессы, инновации и распределение ресурсов.

Цели — это конкретные, измеримые и временные результаты, которые компания стремится достичь в рамках своей стратегии. Они разбиваются на краткосрочные (месяц/квартал) и долгосрочные (1 год и более) и служат ориентиром для оценки прогресса и эффективности действий.

Пример целей:

• Увеличить объем продаж на 15% в следующем году
• Открыть представительства в пяти новых странах в течение трех лет

Видение определяет конечную цель, к которой стремится компания.

Стратегия формирует план, как достичь этого видения, определяя путь и средства.
Цели являются конкретными шагами, которые необходимо выполнить для реализации стратегии и достижения видения.

Есть еще и прорывные цели, которые компании упаковывают в OKR. Но об этом — отдельно.

Надеюсь, теперь отличие трех этих компонентов и их взаимосвязь стала понятнее и мы можем обсудить важный вопрос — Почему нельзя забывать про видение и почему оно так важно?

Отсутствие долгосрочного видения часто приводит к тому, что команды не могут ориентироваться в постоянно меняющейся реальности, а мотивация сотрудников страдает из-за неопределенности будущего. Стратегия и цели компании, по факту, теряют смысл, если у компании нет видения или оно устарело.

Именно поэтому на стратегической сессии необходимо создать четкое, вдохновляющее видение, способное объединить команду и направить ее усилия в нужном направлении, прежде чем бежать ставить цели.

Стратегическая сессия, ориентированная на создание видения продукта, обычно состоит из двух модулей:

1. Эмоциональный модуль, отвечает на вопрос «Зачем», интуитивно подобранный ответ, который сложно описать словами.
2. Рациональный модуль включает в себя ответы на вопросы «Что» и «Как» — конкретные шаги и методы достижения целей.

С последним модулем, как правило, у команд нет проблем. Мы и сами в жизни легко отвечаем на вопросы, ЧТО мы делаем и КАК мы делаем. Как правило, мы с этого и начинаем и им же и заканчиваем рассуждать о будущем.

А вот ответ на вопрос «Зачем» является ключом к пониманию глубинного смысла всего, что мы делаем. Эмоциональная составляющая видения помогает каждому члену команды по-новому взглянуть на прошлое и настоящее, пропуская мир через свои органы чувств. Так происходит из-за того, что различные интерпретации и индивидуальные переживания формируют уникальную картину в сердце и голове каждого участника, что в свою очередь приводит к рассинхрону всей команды.

Эмоциональная же сверка в рамках стратегической сессии позволяет не только обогатить видение продукта смыслом и страстью, но и выровняться всем членам команды в едином отношении к будущему. В результате команда начинает чувствовать, ПОЧЕМУ это важно и ЗАЧЕМ это нужно делать. Даже если по началу и не может выразить это словами.

Таким образом, видение продукта на горизонте пяти-десяти лет является неотъемлемой частью стратегической сессии, обеспечивая целеустремленность, мотивацию и понимание целей как на рациональном, так и на эмоциональном уровне. Создание такого видения помогает объединить команду вокруг общих целей, замотивировать на достижение результатов и обеспечить успешное развитие продукта в будущем.

Теперь давайте конкретнее разберемся, что из себя представляют эмоциональный и рациональный модули.

Звучит понятно и логично, но часто бывает сложно выразить эмоции словами. Попробуйте сами: опишите свои чувства к близкому человеку в ответ на вопрос — «За что ты меня любишь?».

Мужчины меня поймут — сердцем мы чувствуем одно, а словами выражает какую-то чушь. Также и в бизнесе — сложно описать словами эмоциональный образ будущего компании.

Поэтому, чтобы сформировать единое видение картины на долгосрочном горизонте, необходимо сначала погрузиться в свои чувства и эмоции. Один из способов достичь этого — использование метафорических или ассоциативных карточек, этим методом часто пользуются фасилитаторы стратсессий.

Этап 1: выбор карточек. Каждый участник выбирает карточки, отражающие его представление о будущем компании, что помогает синхронизировать чувства и эмоции между участниками команды.

Этап 2: нахождение общих ассоциативных слов, которые символизируют выбранные карточки. Это создает базу для формулирования видения. Однако самым сложным этапом остается перевод этих эмоциональных образов в слова.

Этап 3: перевод ассоциаций в слова (в реальное видение компании). Вот здесь как раз важную роль играет эксперт, который на основе опыта и знаний помогает команде сформулировать четкое и понятное определение видения. Мы часто буквально клещами вытаскиваем из команды видение. Команда после этого, как боксер после 12 раундов тяжелого боя, которому сил не хватает поднять руку, чтобы объявить всем о своей победе.

Но, несмотря на все трудности, результаты того стоят и могут быть поразительными: команда может обнаружить совершенно новое видение, которое вдохновляет и направляет на новые стратегические вызовы и прорывы.

Таким образом, формирование эмоционального видения компании на основе ответов на вопрос «почему» и «зачем» требует глубокого погружения в чувства и эмоции участников команды. Путем использования метафор и ассоциаций, синхронизации ощущений и поддержки эксперта можно создать вдохновляющее и ясное видение будущего компании, которое будет служить основой для стратегических действий и достижения целей.

Часто руководители недооценивают важность наличия долгосрочного видения в своей компании, основанного на эмоциональном восприняли будущего командой. Однако, как известно, мы все по-разному воспринимаем прошлое, настоящее и, следовательно, будущее. Мы фильтруем все, что нас окружает, через органы наших чувств и интерпретируем то, что мы видим, чувствуем, слышим, через призму нашего собственного прошлого опыта. Это означает, что у каждого из нас может быть разное восприятие мира и, как следствие, — бизнеса, которым мы занимаемся.

Если не синхронизировать понимание видения внутри компании, то чем больше людей в команде занимаются стратегией, тем больше будет расхождений в понимании финального результата. А значит, участники не смогут договориться о целях, будут по-разному воспринимать желаемые результаты и пути их достижения. Как итог, скорее всего, не получится достичь и половины результатов, а команда будет похожа на героев басни Крылова.

Другая проблема заключается в том, что руководители иногда не готовы пропускать мысли о будущем через фильтр эмоций. Ведь надо деньги зарабатывать, а не мечтать. Правда в том, что деньги — лишь инструмент. Мы покупаем машину не для того, чтобы заливать в нее бензин, ведь правда?

Если все таки удается найти в себе силы пофантазировать, нередко команду ждет сюрприз. Да такой, что команда решает, что не готова формировать стратегию, пока не разберется с тем, какое видение разделяют сотрудники.

Поэтому прежде чем приступать к стратегической сессии, важно задать вопрос: все ли одинаково ОЩУЩАЮТ И ПОНИМАЮТ будущее вашей компании? Эмоциональное видение компании играет критическую роль в формировании ее долгосрочной стратегии. Если руководители и команда смогут преодолеть свои предубеждения и довериться эмоциональному восприятию своего бизнеса, результатом может стать вдохновляющее и ясное видение будущего компании, которое будет служить основой для мотивации сотрудников и достижения стратегических вызовов.

И вот это уже, возвращаясь к нашему изначальному примеру, можно упаковать в цели, в том числе прорывные — на основе методологии OKR.

Таки случилось с командой, пример которой мы разбирали. В результате стратегической сессии мы нащупали видение, зажглись им, далее сформулировали стратегические векторы, а также барьеры, стоящие на пути. И уже отсюда нашли именно прорывные задачи, которые уже превратились в OKR.

Результат двух дней работы: заряженная команда и прорывные цели на дорожной карте с ответственными, сроками и ключевыми метриками.

В общем, как говорил Саймон Синек, начните с «Почему».

• Формирование видения, миссии, ценностей компании как основы сильной стратегии
• Создание или обновление стратегии, формирование и синхронизация годовых и квартальных целей компании, подразделений (OKR, BSC)
• Анализ и прогноз трендов, бизнес-факторов, поведения потребителей в будущем с целью выявления возможностей инноваций
• Генерация идей новых продуктов, разработка продуктовой стратегии и дорожной карты
• Разработка стратегии продуктовой или операционной
• Продуктовая трансформация компании

Оставьте заявку. И мы поможем определиться с типом стратсессии и подберем для вас индивидуальную программу!

А если вы уверены в актуальности стратегии и видения компании и хотите внедрить целеполагание в формате OKR, тогда предлагаем комплексный курс по OKR!