Что такое модель SCARF?

Как Agile Scrum помогает в проектах автоматизации бизнеса

Всем привет!

Автор статьи расскажет о фреймворке SCARF, который объясняет поведение человека с точки зрения социальных факторов, о и том, как с его помощью снизить уровень стресса в команде и сосредоточиться на главных задачах.

Статья переведена из издания Product Mindset.

Модель SCARF — это пятикомпонентный фреймфорк, который объясняет поведение человека с точки зрения социальных факторов. В нем кратко излагаются две ключевые темы, возникающие в обширной области социальной нейробиологии.
  • Во-первых, мотивация людей часто определяется их желанием максимизировать вознаграждение и минимизировать угрозы.
  • Во-вторых, мозг считает социальные потребности такими же важными, как базовые потребности в пище и воде.

Модель рассматривает пять социальных факторов, определяющих поведение человека:
  • Статус — ощущение, что тебя считают лучше или хуже других
  • Определенность — способность предсказывать будущие события
  • Автономность — уровень контроля над собственной жизнью
  • Принадлежность — ощущение безопасности в группе
  • Справедливость — ощущение, что к нам относятся справедливо относительно других
Модель SCARF позволяет классифицировать, осознавать социальные триггеры, которые управляют нашим поведением. На рабочем месте эта модель позволяет разрабатывать правильные взаимодействия, которые максимизируют вознаграждение, минимизируют угрозы для сотрудников и команд.
От угрозы

Статус, Определенность, Автономность, Принадлежность, Справедливость

К вознаграждению

Главная идея модели SCARF

В основе модели SCARF лежит принцип, который связывает её воедино. Это идея, что человеческий мозг организован таким образом, чтобы минимизировать угрозы, максимизировать вознаграждение.
  • Угроза — это сокращенный способ описания вещей, которые заставляют испытывать широкий спектр негативных эмоций. Она включает в себя все, от страха, печали до тревоги и депрессии.
  • Вознаграждение — это обратная сторона угрозы. Это сокращенный способ описания вещей, которые вызывают приятные эмоции, такие как счастье, творческое вдохновение, любопытство, надежду, любовь.

Угрозы — это то, от чего вам хочется убежать, а вознаграждение — то, к чему вы стремитесь.
Эта идея интуитивно понятна, но следствия из нее масштабны.

На протяжении всей своей жизни вы постоянно принимаете решения, которые минимизируют любую опасность для вас ,максимизируют любое благо.

Состояние угрозы VS состояние вознаграждения

Миллионы лет эволюции научили наш мозг вести себя совершенно по-разному в ответ на угрозу/в ответ на вознаграждение.

Представьте на мгновение, что вы — древний человек, живший 200 000 лет назад на пустынной равнине. Ваш мозг совершенно иначе отреагировал бы на угрозу быть съеденным тигром по сравнению с потенциальной наградой в виде фруктов высоко на дереве. В первой ситуации все, что нужно делать, это бегать или карабкаться. Во второй может потребоваться некоторая креативность, разумное мышление.

Вот некоторые из основных различий между состоянием угрозы и состоянием награды:

Реагирование на угрозы
  • Кровь перенаправляется из мозга в мышцы
  • Меньше творчества
  • Меньше инсайтов
  • Меньше идей для новых дел
  • Сосредоточенность на «здесь и сейчас»

Реагирование на вознаграждение
  • Увеличение притока крови к мозгу
  • Больше креатива
  • Сосредоточенность на решении проблем и новых инсайтах
  • Свежие идеи
  • Способность сосредоточиться на главном

Как применять модель SCARF

Руководителю важно помнить о том, что может быть полезно или проблематично для членов вашей команды. Человеческий мозг, по мнению Дэвида Рока, устроен таким образом, чтобы минимизировать опасность, максимизировать вознаграждение. Нахождение в состоянии максимального вознаграждения может помочь людям работать эффективнее, в то время как нахождение в состоянии минимизации опасности может привести к демотивации сотрудников. Понимание этого факта — ключ к влиянию на других людей, в том числе, на сотрудников. Для руководителя это может быть ключевым методом обеспечения хорошей работы команды,сохранения мотивации. Именно здесь на помощь приходит модель SCARF.
Модель SCARF
Определение/Вознаграждение/Угроза

Статус
Определенность
Автономность
Принадлежность
Справедливость
1. Статус. Ощущение статуса может быть важным для клиента с точки зрения максимизации вознаграждения или минимизации опасности. Когда чей-либо статус находится под угрозой, это может привести к состоянию минимизации угроз. Однако ощущение того, что вашему статусу ничего не угрожает, а наоборот, он повышается, может способствовать получению максимального вознаграждения.
  • Минимизация угроз: Если руководитель дает обратную связь или просит исправить что-то, человек может почувствовать угрозу. Это может заставить человека чувствовать себя глупым, некомпетентным ,бояться, что это может повлиять на его работу. Такое состояние тревоги или неуверенности может привести к тому, что человек начнет спорить с руководителем, вместо того чтобы исправить ошибку. Замена обратной связи на самостоятельную оценку поможет повысить статус человека, заставив его чувствовать себя на высоте вместо ощущения, что его статус понижен. Аналогично, если сотрудник поправляет руководителя, то он в этом случае может поступить так же из-за ощущения, что его статус находится под угрозой.
  • Максимизация вознаграждения: Решением проблемы может стать периодическая похвала сотрудников, поощрение их к самостоятельной оценке для исправления ошибок, например, по установленному контрольному списку. Повышение ответственности с последующим одобрением может способствовать тому, что человек не будет чувствовать себя под угрозой. Аналогично, при общении с руководителем лучше не поправлять его напрямую, а предложить пересмотреть или спросить, можете ли вы пересмотреть что-то, чтобы убедиться, что ничего не упущено.
2. Определенность. Неопределенность может вызвать реакцию в префронтальной коре головного мозга. Эта область человеческого мозга имеет значение для сложного когнитивного поведения.
  • Минимизация угроз: Префронтальная кора различает противоречивые мысли, определяет хорошие, плохие варианты, последствия, устанавливает возможные исходы. Однако неопределенность и чувство угрозы могут влиять на префронтальную кору головного мозга, приводя к недостаточной концентрации внимания, депрессии и неспособности контролировать социальное поведение. Поскольку мозг пытается создать определенность, чтобы поддерживать нас, его неспособность сделать это может вызвать реакцию, которая может повлиять на поведение, работоспособность человека. Поэтому уверенность в себе важна для людей, чтобы свести к минимуму чувство угрозы. Угроза быть уволенным с работы, показаться некомпетентным или подвергнуться оскорблениям — все это примеры того, как человек может испытывать чувство угрозы на рабочем месте.
  • Максимизация вознаграждения: Руководители должны стараться создать у своих подчиненных чувство уверенности. Неопределенность — это плохо, даже на рабочем месте. Даже если работа сотрудника находится под угрозой, например, из-за убытков, понесенных компанией, предоставление дополнительной информации может направить его к состоянию вознаграждения. Это устраняет неопределенность, заставляет человека лучше понимать реальное положение дел, свои финансовые возможности. Аналогично, излишнее создание чувства незащищенности, чтобы заставить сотрудника работать усерднее, будет иметь негативные последствия, приведет к состоянию минимизации угроз. Организации теряют хороших сотрудников, потому что у тех никогда не возникает чувства безопасности на работе, несмотря на усердную работу в условиях травли, токсичного руководства, неопределенности.
3. Автономность. Чувство выбора может стать разницей между ощущением угрозы или вознаграждения. Поэтому самостоятельность очень важна на рабочем месте.
  • Минимизация угроз: Если сотрудник чувствует, что у него нет выбора, это может вызвать чувство угрозы из-за отсутствия контроля. Чем больше контроля со стороны, тем лучше чувствует себя сотрудник. Микроменеджмент, лишение сотрудников ощущения самостоятельности могут пагубно сказаться на их работоспособности.
  • Максимизация вознаграждения: создать у сотрудников ощущение, что они смогут решить сами, даже если на самом деле его нет, может помочь им ощутить чувство вознаграждения. Если у сотрудника нет выбора, какую задачу выполнять, он все равно может ощутить автономность, если нет микроменеджмента и ему предоставлена свобода в выполнении поставленной задачи.
4. Принадлежность. Новые ситуации и встречи с новыми людьми могут вызвать ощущение угрозы, так как отсутствует чувство близости с ними. То же самое относится, к рабочим задачам.
  • Минимизация угрозы: Члены команд, которые еще не успели сработаться, могут испытывать чувство угрозы. Это как познакомиться с кем-то новым на вечеринке. Вы не знаете этого человека и можете почувствовать угрозу. Однако рукопожатие или душевный разговор помогают создать ощущение единения. Разъединенные или не сплоченные команды могут вызывать чувство угрозы у работающих в них людей, что негативно сказывается на эффективности работы.
  • Максимизация вознаграждения: Даже мультикультурные команды, работающие удаленно, могут ощущать сплоченность при совместной работе. Вы, как руководитель, должны дать им возможность найти общий язык, работать над достижением цели. Чувство родства может возникнуть у них благодаря регулярным виртуальным встречам, на которых они свободно делятся мыслями и идеями.
Когда мы общаемся с людьми, наш мозг вырабатывает гормон окситоцин. Его еще называют гормоном любви, ассоциируют с привязанностью. Работа в команде над достижением общей цели может приносить удовлетворение — это может быть в форме чувства защищенности, радости от успешного выполнения проекта, признания руководства или просто ощущения того, что вы добиваетесь результата вместе с коллегами, с которыми у вас, возможно, сложились дружеские отношения.

5. Справедливость Многие люди сталкиваются с несправедливым обращением на рабочем месте. Это может вызвать негативную реакцию, которая может иметь далеко идущие последствия.
  • Минимизация: Для того чтобы вызвать ощущение угрозы, не всегда требуется несправедливое отношение. Это может сделать даже просто ощущение несправедливого отношения. Новые руководители могут быть склонны предвзято относиться к своим любимым подчиненным или могут обращаться с сотрудниками по-разному, основываясь на их результатах работы, и на своих этнических, религиозных и культурных предпочтениях. Если сотрудник чувствует, что с ним обошлись несправедливо, это может вызвать ощущение угрозы, что приведет к формированию негативного мнения о руководителе и наоборот.
  • Максимизация вознаграждения: Чтобы максимизировать вознаграждение, руководители должны быть внимательны к подчиненным и к тому, как они ими управляют. Выговаривание сотрудника перед другими может вызвать ощущение угрозы, в то время как вежливое обсуждение проблемы отдельно не всегда вызывает такую реакцию. Чёткое разъяснение целей, ожиданий и распределения ролей в команде помогает избежать недопонимания и повысить результативность.

Другие возможности применения модели SCARF

Модель SCARF полезна в корпоративной среде, и в разных сферах жизни, профессиях и для личного развития.

  1. Модель SCARF и самоменеджмент. Модель SCARF помогает не только снижать риски, но и повышать эффективность взаимодействий и достижений. Вы сможете лучше понять причины неспособности ясно мыслить или неустойчивого социального поведения, депрессии и т.д. Это поможет провести самооценку для исправления своих недостатков.
  2. Модель SCARF в обучении и тренингах. Ясное понимание того, что вас расстраивает,что заставляет вас напрягаться, может быть эффективно использовано для обучения,тренинга других людей. Речь идет не просто о презентации модели SCARF в PowerPoint для объяснения концепции во время тренинга, но и о приведении примеров применения фреймворка из личного опыта, чтобы другие поняли, какие области проработать для самооценки. Успешные педагоги и тренеры знают, как настроить людей на работу, сформировать команды и добиться от сотрудников наилучшей отдачи.

Выводы

В продуктовом менеджменте мы редко работаем в изоляции — у нас огромное количество источников социального взаимодействия, эмоциональных триггеров (включая тех, с кем мы общаемся в цифровом формате по электронной почте, видео, в социальных сетях). Мы должны:
  • Запомнить принципы SCARF
  • Учиться распознавать, когда срабатывают эмоции и поведение избегания (у вас и других)
  • Развивать навыки сдерживания этих эмоций и вызывать вместо них реакцию приближения
Этот фреймворк не позволит вам усугублять неустойчивость, неопределенность, сложность и неоднозначность VUCA-среды (Volatility/нестабильность, Uncertainty/неопределённость, Complexity/сложность, Ambiguity/неоднозначность — концепция характеризует изменчивую и сложную среду мира, где не существует гарантированной стабильности). Он снизит уровень стресса, уменьшит количество отвлекающих факторов и позволит вам сосредоточиться на том, что действительно важно — достижении целей вашего продукта.

Хотите научиться достигать целей продукта?

Тогда оставляйте заявку на 4 поток курса «Продакт-менеджмент»!

Что нового?
  • Пригласили новых спикеров: сильных экспертов с продуктовым опытом, которые поделятся историями успехов, провалами и практическими знаниями. Теперь у нас 18 преподавателей-экспертов из ведущих компаний!
  • Добавили новые фреймворки: Change Management, и Искусственный интеллект.
  • Мы улучшаем программу курса из потока в поток, чтобы обучение было максимально комфортным и полезным
На курсе вы:
  • Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
  • Улучшите метрики существующего продукта
  • На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента
  • Освоите 50+ инструментов и фреймворков из мира продакт-менеджмента
  • Поработаете в Яндекс.Метрике, Miro, Figma, OpenAI, Amplitude

Присоединяйтесь, чтобы сделать прорыв и взглянуть на продакт-менеджмент по-новому!

Больше статей по теме

Получить консультацию
Заполните форму и получите ответы
на все вопросы.