Управление рисками проекта

В мире управления проектами одно из используемых определений риска — это негативное событие, которое может случиться в будущем . Важно понимать разницу между рисками и проблемами: риск становится проблемой только тогда, когда он материализуется.

• Проект предполагал выпуск аналитического отчёта, но ключевой специалист уволился, когда работа была выполнена лишь наполовину. В результате потратили 2 недели на поиск нового специалиста, дедлайн был нарушен, и публикация задержалась.
• Из-за резкого роста спроса поставщик не успел доставить нужное количество товара. В магазинах образовался дефицит, плановый объем продаж не был реализован
• Компания специализируется на продаже эко-кружек из переработанных материалов. Однако из-за перебоев в поставках сырья завод-производитель не смог выполнить заказ в полном объёме, что привело к задержке выполнения контрактов и потенциальной потере клиентов.

Когда вы заранее анализируете возможные риски, можно предусмотреть резервы в бюджете и расписание на устранение последствий рисков, а можно снизить вероятность или влияние рисков на проект. Если что-то пойдёт не так, у вас уже будет план действий.

Управление рисками — это системный процесс выявления, оценки и предотвращения потенциальных угроз проекту. Этот процесс должен быть постоянным, так как одного анализа на старте недостаточно.
Комплексное управление рисками снижает вероятность кризисных ситуаций, а также помогает эффективнее использовать ресурсы — как финансовые, так и кадровые.

Управление проектами связано с неопределенностью и рисками, которые могут возникнуть на любом этапе и повлиять на сроки, бюджет, качество или успешное завершение. Эффективное управление проектами включает оценку рисков и разработку методов их снижения.

1. Временные - это риски, материализация которых приведет к тому, что проект будет выполняться дольше, чем запланировано. Невыполнение проекта в плановый срок может привести к штрафным санкциям для исполнителей проекта или упущенной выгоде для заказчика проекта, что повлияет на удовлетворённость заинтересованных сторон.
2. Финансовые ошибки в расчётах планового бюджета или непредвиденные затраты могут привести к превышению бюджета. Если проект потребует дополнительных средств, но их не окажется, работа может остановиться.
3. Риски изменения объёма работ возникают, если заказчик меняет требования или добавляет в проект новые требования, которых не было в момент согласования Плана проекта. Это может привести к пересмотру сроков, бюджета и перечня работ.
4. Внешние события, находящиеся вне контроля компании. Например, изменения в законодательстве, экономический кризис или природные катаклизмы могут повлиять на выполнение проекта.
5. Критическая точка отказа - единственный фактор, без которого проект не сможет двигаться дальше. Например, интернет-магазин не сможет функционировать без доступа к CRM-системе. Зная об этом риске, можно заранее подготовить резервные копии данных и альтернативные решения.
6. Зависимости между задачами - некоторые задачи зависят друг от друга: пока одна не выполнена, другую начать нельзя. Например, если сотрудник не успеет подписать договор с производителем, компания не сможет заказать материалы, а значит, проект задержится.

Оценка рисков позволяет определить вероятность их возникновения и потенциальное влияние. Использование проверенных методов управления рисками проекта помогает предотвратить угрозы, а значит повысить эффективность реализации. Однако риски редко существуют изолированно — между ними могут возникать зависимости, что влияет на ход работы проектного менеджера.

Зависимости бывают двух типов:

• Внутренние — зависят от процессов внутри проекта (например, дизайн сайта должен быть утверждён до начала разработки).
• Внешние — находятся за пределами контроля команды (например, поставки овощей зависят от погодных условий).

Невозможно предсказать все возможные угрозы, но можно заранее проработать большинство из них. Управление рисками позволяет снизить влияние негативных факторов, повысить стабильность работы и обеспечить успешное завершение проекта.

Управление рисками реализации проекта играет ключевую роль в его успешном завершении.

Риск — это состояние неопределенности, при котором возможны убытки, катастрофы или другие нежелательные последствия. Он определяется вероятностью его материализации и потенциальными последствиями для проекта.

В управлении рисками проектов в компаниях важно учитывать, что неопределенность означает наличие нескольких возможных исходов, а истинный результат остается неизвестным. Недостаточная проработка рисков может привести к серьезным финансовым потерям, нарушению сроков или полному провалу проекта.
Приведем пример: компания запускает новый продукт, но недостаточно анализирует рыночные риски и конкуренцию.

В 2011 году компания Lidl, входящая в число крупнейших ритейлеров в мире, приняла решение о замене своей устаревшей системы «Wawi» на новое решение на базе продукта SAPfor Retail. Старая информационная система управления товарами достигла предела своих возможностей.

В августе 2018 года Lidl сообщила о прекращении работы по внедрению программного обеспечения SAP. Сеть супермаркетов потратила на него полмиллиарда евро, однако этого оказалось недостаточно для того, чтобы ИТ-система заработала так, как планировали на старте проекта.

Одной из основных причин провала эксперты считают тот факт, что, когда уже программное обеспечение было закуплено, выяснилось, что в стандартной версии SAP for Retail используются розничные цены для инвентаризации товаров на складах, а система управления запасами товаров Lidl использовала закупочные цены. Ритейлер не стал изменять правила ценообразования и было принято решение доработать SAP под правила компании. Это изменение, направленное на то, чтобы подстроить софт к бизнес-правилам и политикам Lidl, было не единственным, поэтому количество доработок вместе с расходами на них росло, а производительность системы в результате многочисленных доработок снижалась.

Представители Lidl вместе с консультантами SAP, на мой взгляд, могли сформулировать на старте работы риск того, что некоторые существующие бизнес-правила не будут поддерживаться в новом программном продукте и это приведет к серьезным доработкам программного обеспечения. Но, это почему-то пропустили или недооценили его вероятность и последствия. В результате 500 млн. евро было потеряно.

Вывод из данного кейса: чтобы повысить успех любого проекта, при прогнозе сроков и бюджета нужно учитывать влияние рисков.

Цель управления — планирование бюджета и сроков работы с учетом выявленных угроз для снижения вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.

Существует много причин, по которым команды не делают анализ возможных проблем в самом начале работы. Исследования показывают, что руководители проектов в подавляющем большинстве склонны быть самоуверенными. В этом им помогают когнитивные предубеждения, такие как:

1. Самоуверенность. Эксперты становятся более уверенными в себе по мере сбора большего количества данных, даже несмотря на то, что дополнительные данные могут не сделать их прогнозы более точными.
2. Подтверждение смещения. Когда вы собираете вместе группу людей с общим опытом и целями, они обычно начинают рассказывать, как правило, истории успеха. Например, одно исследование показало, что 80% руководителей считают, что их продукт выделяется на фоне конкурентов, но с этим согласны только 8% клиентов.
3. Предвзятость выживания. Мы видим только то, что произошло, а не то, что не произошло. Мы можем точно измерить поведение клиентов, которые у нас есть, но как насчет тихих голосов клиентов, которых у нас нет?
4. Предвзятость атрибуции. Это предубеждение часто срабатывает, когда цель не достигнута, и вина возлагается на наиболее удобную возможную причину, обычно на какое-то одноразовое событие — несвоевременную погоду, сбой в работе ИТ-системы и т. д., хотя такие разовые происшествия, похоже, случаются каждый год.

Исследования также показывают, что большинство людей боятся выступать против группы и открыто указывать на проблемы с планом.

Одним из наиболее эффективных способов обнаружения является коллективное обсуждение с командой проекта. Такой подход позволяет собрать разнообразные точки зрения, поскольку у каждого участника разный опыт и экспертность. Важно привлекать к обсуждению специалистов, занимающих различные роли в проекте, поскольку это помогает выявить сложности, о которых руководитель мог не задумываться.

Сотрудники, работавшие над другими проектами внутри компании, могут поделиться реальными примерами рисков, с которыми они сталкивались ранее. Новые члены команды, пришедшие из других организаций, могут привнести полезный внешний опыт.

Чтобы упорядочить полученную информацию, удобно использовать диаграмму Исикавы, также известную как «рыбья кость». Этот инструмент помогает визуально представить причинно-следственные связи.

Принцип построения диаграммы:

• В «голове» рыбы указывают ключевой вопрос, который необходимо проанализировать.
• По «костям» записывают возможные причины возникновения проблемы.
• В зависимости от сложности могут добавляться дополнительные уровни факторов.

Например, если есть угроза задержки поставок товаров, возможные причины могут включать:

• отсутствие системы мониторинга логистики,
• возможные государственные ограничения,
• отсутствие ответственного за контроль поставок.

После такого анализа может выясниться, что рисков слишком много. В этом случае важно выделить наиболее значимые риски, на которых следует сосредоточить внимание в первую очередь.

Для оценки значимости удобно использовать матрицу вероятности и последствий. Этот инструмент помогает определить, какие угрозы представляют наибольшую опасность и требуют оперативных действий.

Рассчитав важность риска, можно разделить риски на группы:

• Если вероятность низкая, а последствия незначительны – риск не требует срочных мер, скорее всего нужно использовать стратегия Принятия рискаь.
• Если вероятность высокая, а последствия серьёзные – необходимо заранее продумать стратегию Уклонения или передачи риска. Если они окажутся экономически необоснованными, то продумать мероприятия по стратегии снижения.

Наиболее важны для реагирвоания риски с высокой вероятностью или сильным влиянием, именно на них стоит сосредоточиться в первую очередь.

Для наглядности можно использовать цветовую кодировку, чтобы выделить приоритетные угрозы. Это поможет команде быстрее ориентироваться в таблице и понимать, что требует немедленного внимания.

Рассмотрим каждый этап отдельно.

Итак, для того чтобы эффективно управлять рисками, их сначала нужно выявить и сформулировать. Это лишь первый шаг в процессе управления рисками реализации проекта. В управлении рисками проектов в компаниях выделяют несколько важных этапов, которые помогают снизить потенциальные угрозы, а также повысить шансы на успешную реализацию.

Для этого можно использовать несколько инструментов:

• Премортем
• Диаграмма Исикавы
• Анализ проблем и усвоенных уроков похожих проектов

Премортем — совещание, на котором команду информируют о плане проекта, а затем фасилитатор (в его роли может быть сам руководитель) предлагает участникам заглянуть в будущее на пару месяцев. При этом он говорит команде о плохой новости: представьте, что проект провалился. Далее он просит каждого члена команды потратить две минуты на то, чтобы записать свои идеи о том, почему так получилось. После этого он просит каждого участника по очереди назвать одну причину неудачи и все идеи записываются на доске. После трех раундов высказываний, на доске появится много идей.

Исследования показывают, что премортемы снижают чрезмерную самоуверенность команд значительно больше, чем другие методы анализа.

Второй инструмент для идентификации — диаграмма Исикавы.

На главной оси откладывается потенциальная проблема — провал. На больших «костях» диаграммы откладываются источники возникновения, например, заинтересованные стороны проекта.

Затем по каждому источнику проводится «мозговой штурм» относительно последствий, связанных с этим источником, которые могут привести к проблеме. Последствия записываются на вертикальных «косточках».

Все записи на диаграмме — это и есть риски проекта, которые, однако, надо еще правильно сформулировать.

Правильная формулировка состоит из описания условий возникновения риска и его последствия. Можно использовать такой шаблон:

«Условие возникновения риска + последствия для проекта»

К примеру, на диаграмме Исикавы есть запись такого последствия, как «Болезни членов команды». Как правильно сформулировать риск?

Можно сформулировать так:

Эпидемии инфекционных заболеваний в зимний период приведут к болезням членов команды проекта.

Или так:

Жаркое лето вызовет необходимость использования кондиционеров в офисе, что приведет к болезням участников проекта.

Как видим, последствия одни, а условия возникновения — разные.

Сформулируем «Изменения требований» для источника «Заказчик проекта»:

• Недостаточно глубокая проработка требований на старте проекта приведет к необходимости изменения требований по ходу работы.
• Сложность понимания заказчиком требований к продукту проекта приведет к частым изменениям требований по ходу получения первых результатов.

Последующая работа сводится к поиску возможности воздействовать на условие возникновения, поэтому, чем точнее описана причина, тем проще найти «противоядие».

Если нарисовать диаграмму Исикавы для десятка заинтересованных сторон, получим внушительный список идей для формулировки рисков.

Третий способ для поиска используется в случае, если руководители похожих по содержанию проектов вели «Журнал проблем» или хотя бы создали отчет «Усвоенные уроки» и у вас есть возможность получить доступ к этим документам. Проблемы и усвоенные уроки — это риски вашего проекта.

Обнаруженные на этапе идентификации риски заносятся в документ «Реестр рисков».

После того, как риски сформулированы, необходимо проранжировать их по важности. Определение важности нужно для того, чтобы сопоставить проблемы между собой и выбрать наиболее адекватную стратегию работы с каждой из них. Например, риски с высоким рейтингом нужно постараться убрать из проекта, если, конечно, это экономически целесообразно. А с низким рейтингом можно сразу использовать стратегию принятия, т.к. избегать его может оказаться экономически нецелесообразно.

В управлении проектами используется две характеристики рисков, с помощью которых можно сделать оценку их важности: вероятность риска и его влияние на работу.

Зная эти два параметра, можно рассчитать важность риска по формуле:

Важность риска = Вероятность х Влияние

Как оценить вероятность возникновения риска?

На мой взгляд, есть два наиболее распространенных подхода — экспертный метод и использование статистики по аналогичным случаям за прошедший период.

Если по вероятности мы еще можем найти статистику по некоторым событиям, то для определения влияния используется только экспертный метод.

Для оценки вероятности и влияния риска можно использовать правило пяти:

Существует 93-процентная вероятность того, что в любой случайной выборке медиана для всей совокупности находится в интервале между наименьшим и наибольшим значениями.

То есть, если сделать наугад пять измерений (например, опросить пятерых участников проектов на предмет того, какова вероятность наступления какого-то события), то с 93-процентной вероятностью истинная медиана значений окажется в этом интервале значений.

Ну что же, риски мы проранжировали, а что делать с ними дальше? Ведь антирисковая работа должна привести к снижению его влияния на проект и изменению планового срока и бюджета в сторону более вероятных.

На данном этапе команде необходимо поработать над антрисковыми действиями.
В литературе по управлению проектами чаще всего описываются четыре стратегии работы с рисками.

Рассмотрим их на примере.

• Стратегия уклонения предполагает полное исключение риска из проекта. Это самая «дорогая» стратегия, т.к. для некоторых рисков она вынуждает отказываться от работ, которые сопряжены с ними, менять цели или, в самом радикальном случае, отказываться от проекта.
• Стратегия передачи перекладывает последствия материализации риска и ответственность за реагирование на третью сторону, при этом он сам не устраняется. Передача его практически всегда предполагает финансовые расходы на передачу и получение финансовой компенсации в случае его материализации.
• Стратегия снижения является самой распространенной и может применяться к любому риску, т.к. подразумевает уменьшение вероятности или влияния его на работу.

Четвертая стратегия — это принятие.

Есть два варианта для стратегии принятия – активное и пассивное принятие. Активное принятие – формируется резерв времени на устранение последствий материализации выявленных проблем и резерв денег в бюджете на устранение последствий будущей проблемы.

Приведу пример проработки двух возможных проблем, характерных для проведения корпоративного праздника на природе:

Давайте проанализируем, какие из описанных стратегий наиболее уместны для ситуации с дождем:

1. Стратегия уклонения от дождя предполагает перемещение праздника под крышу, а это приводит к радикальному изменению содержания, т.к. нужно менять формат праздника. Пока не очень подходящая стратегия.
2. Отдать организацию мероприятия «под ключ». В принципе, вполне адекватная стратегия. Для принятия решения «делать своими силами» или «отдать подрядчику» нужно проводить сравнительный анализ двух вариантов, по крайней мере, в части бюджета.
3. Купить тенты. Думаю, тенты лишними не будут. Вопрос только в их количестве и стоимости.
4. Заключить предварительную договоренность с арендаторами помещения о переносе мероприятия в помещение на случай дождя. Наверное, это можно попробовать сделать, если, конечно, найдется такой арендатор на таких условиях. Ну и естественно, нужно заложить резерв денег на оплату аренды помещения и создать план мероприятий для формата праздника «под крышей».

Итак, из четырех стратегий для риска, связанного с дождем, я бы сначала попробовал с заказчиком проекта обсудить подход с организацией мероприятия подрядчиком «под ключ». Если заказчик откажется от этого варианта, то использовал бы мероприятия для стратегии снижения и стратегии принятия. Если же в день проведения праздника будет ливень, то я бы перенес мероприятия «под крышу», воспользовавшись имеющимися договоренностями.

После выбора стратегий работы руководителю проекта необходимо заложить антирисковые мероприятия в план, добавить резервы времени и денег, по которым была принята стратегия принятия, и только после этого можно согласовывать с заказчиком плановый срок проекта и его бюджет.

Итак, важный вывод из работы с рисками: проект, для которого сроки и бюджет рассчитаны с учетом мероприятий, имеет гораздо больше шансов стать успешным.

На данном этапе руководитель мониторит весь список рисков с точки зрения того, случились ли они. Если период, когда он мог воплотиться, уже прошел, можно говорить о том, что он не случился. По другим моментам, которые еще могут воплотиться, руководителю стоит периодически пересматривать вероятность появления и их влияние, актуализировать мероприятия по работе с возможными сложностями.

Для того, чтобы запустить и поддерживать успешный проект, нужно постоянно контролировать его риски в условиях возможного возникновения ситуаций с неблагоприятным для бизнеса исходом. Управление рисками помогает спланировать нюансы вроде сроков и бюджета так, чтобы избежать последствий.

Опытные команды стараются не заниматься анализом на старте проекта — слишком велик шанс ошибиться из-за предубеждений и самоуверенности.

На всех этапах управления возможных проблем существует много инструментов, которые помогают специалистам оценить возможные ошибки и их последствия. Выбор, какие из них стоит применять, остаются за командой.

Тогда оставляйте заявку на наш тренинг по проектному управлению в корпоративном формате!

Что вы получите от корпоративного курса:

• Научитесь запускать, планировать, организовывать и контролировать проект
• Узнаете, как управлять проектом через 10 областей знаний (заинтересованные стороны, содержание, сроки, бюджет, ресурсы, качество, коммуникации, риски, закупки и интеграция всех этих направлений)
• Создадите комплект документов по проекту через прохождение практических заданий
• Получите сертификат «Управление проектами на основе стандарта PMBOK / ISO 21500» от Product Lab