Управление рисками проекта
Всем привет!
Автор статьи — Максим Якубович, эксперт в области управления проектами, внедрения Agile, описания и автоматизации бизнес-процессов, расскажет, зачем, как и когда управлять рисками проекта, как сделать всё правильно и какие существуют этапы в управлении рисками.
Содержание:
Автор статьи — Максим Якубович, эксперт в области управления проектами, внедрения Agile, описания и автоматизации бизнес-процессов, расскажет, зачем, как и когда управлять рисками проекта, как сделать всё правильно и какие существуют этапы в управлении рисками.
Содержание:
Зачем нужно управлять рисками
Зачем нужно управлять рисками
Риск — это такое состояние неопределенности, когда в число возможностей входят убытки, катастрофы или другие нежелательные исходы.
Неопределенность — существование более чем одной возможности. «Истинный» результат (состояние, последствие, стоимость) неизвестен.
Риск характеризуется вероятностью его материализации и последствиями для проекта.
Приведу пример того, как недостаточная проработка рисков может привести к огромным финансовым потерям:
В 2011 году компания Lidl, входящая в число крупнейших ритейлеров в мире, приняла решение о замене своей устаревшей системы «Wawi» на новое решение на базе продукта SAP for Retail. Старая информационная система управления товарами достигла предела своих возможностей.
В августе 2018 года компания Lidl сообщила о прекращении проекта по внедрению программного обеспечения SAP. Сеть супермаркетов потратила на него полмиллиарда евро, однако этого оказалось недостаточно для того, чтобы ИТ-система заработала так, как планировали на старте проекта.
Неопределенность — существование более чем одной возможности. «Истинный» результат (состояние, последствие, стоимость) неизвестен.
Риск характеризуется вероятностью его материализации и последствиями для проекта.
Приведу пример того, как недостаточная проработка рисков может привести к огромным финансовым потерям:
В 2011 году компания Lidl, входящая в число крупнейших ритейлеров в мире, приняла решение о замене своей устаревшей системы «Wawi» на новое решение на базе продукта SAP for Retail. Старая информационная система управления товарами достигла предела своих возможностей.
В августе 2018 года компания Lidl сообщила о прекращении проекта по внедрению программного обеспечения SAP. Сеть супермаркетов потратила на него полмиллиарда евро, однако этого оказалось недостаточно для того, чтобы ИТ-система заработала так, как планировали на старте проекта.
Одной из основных причин провала проекта эксперты считают тот факт, что, когда уже программное обеспечение было закуплено, выяснилось, что в стандартной версии SAP for Retail используются розничные цены для инвентаризации товаров на складах, а система управления запасами товаров Lidl использовала закупочные цены. Ритейлер не стал изменять правила ценообразования и было принято решение доработать SAP под правила компании. Это изменение, направленное на то, чтобы подстроить софт к бизнес-правилам и политикам Lidl, было не единственным, поэтому количество доработок вместе с расходами на них росло, а производительность системы в результате многочисленных доработок снижалась.
Представители Lidl вместе с консультантами SAP, на мой взгляд, могли сформулировать на старте проекта риск того, что некоторые существующие бизнес-правила не будут поддерживаться в новом программном продукте и это приведет к серьезным доработкам программного обеспечения. Но, этот риск почему-то пропустили или недооценили его вероятность и последствия. В результате 500 млн. евро было потеряно.
Вывод из данного кейса: чтобы повысить шансы на успех любого проекта, при прогнозе сроков и бюджета проекта нужно обязательно учитывать влияние рисков.
Управление рисками — это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.
Цель управления рисками проекта — планирование бюджета и сроков проектов с учетом выявленных рисков для снижения вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Представители Lidl вместе с консультантами SAP, на мой взгляд, могли сформулировать на старте проекта риск того, что некоторые существующие бизнес-правила не будут поддерживаться в новом программном продукте и это приведет к серьезным доработкам программного обеспечения. Но, этот риск почему-то пропустили или недооценили его вероятность и последствия. В результате 500 млн. евро было потеряно.
Вывод из данного кейса: чтобы повысить шансы на успех любого проекта, при прогнозе сроков и бюджета проекта нужно обязательно учитывать влияние рисков.
Управление рисками — это систематический процесс снижения неопределенности и управления вероятностью событий в проекте.
Цель управления рисками проекта — планирование бюджета и сроков проектов с учетом выявленных рисков для снижения вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Почему руководители проектов не работают с рисками
Почему руководители проектов не работают с рисками
Существует множество причин, по которым команды не делают анализ рисков в самом начале проекта. Исследования показывают, что руководители проектов в подавляющем большинстве склонны быть самоуверенными. В этом им помогают когнитивные предубеждения, такие как:
Исследования также показывают, что большинство людей боятся выступать против группы и открыто указывать на проблемы с планом.
- Самоуверенность. Эксперты становятся более уверенными в себе по мере сбора большего количества данных, даже несмотря на то, что дополнительные данные могут не сделать их прогнозы более точными.
- Подтверждение смещения. Когда вы собираете вместе группу людей с общим опытом и целями, они обычно начинают рассказывать, как правило, успешные истории. Например, одно исследование показало, что 80% руководителей считают, что их продукт выделяется на фоне конкурентов, но с этим согласны только 8% клиентов.
- Предвзятость выживания. Мы видим только то, что произошло, а не то, что не произошло. Мы можем точно измерить поведение клиентов, которые у нас есть, но как насчет тихих голосов клиентов, которых у нас нет?
- Предвзятость атрибуции. Это предубеждение часто срабатывает, когда цель не достигнута, и вина возлагается на наиболее удобную возможную причину, обычно на какое-то одноразовое событие — несвоевременную погоду, сбой в работе ИТ-системы и т. д., хотя такие разовые происшествия, похоже, случаются каждый год.
Исследования также показывают, что большинство людей боятся выступать против группы и открыто указывать на проблемы с планом.
Этапы в управлении рисками
Этапы в управлении рисками
Как правило, выделают следующие этапы управления рисками в проекте:
Итак, для того, чтобы управлять рисками, их для начала нужно заметить и сформулировать.
Этап Выявления рисков
Для этого можно использовать несколько инструментов:
Премортем — совещание, на котором команду проекта информируют о плане проекта, а затем фасилитатор (в его роли может быть руководитель проекта) предлагает участникам проекта заглянуть в будущее на пару месяцев. При этом он говорит команде о плохой новости: представьте, что проект провалился. Далее он просит каждого члена команды потратить две минуты на то, чтобы записать свои идеи о том, почему проект провалился. После этого он просит каждого участника по очереди назвать одну причину неудачи и все идеи записываются на доске. После трех раундов высказываний, на доске появится много идей.
Исследования показывают, что премортемы снижают чрезмерную самоуверенность команд значительно больше, чем другие методы анализа рисков.
Второй инструмент для идентификации рисков — диаграмма Исикавы.
- Премортем
- Диаграмма Исикавы
- Анализ проблем и усвоенных уроков похожих проектов
Премортем — совещание, на котором команду проекта информируют о плане проекта, а затем фасилитатор (в его роли может быть руководитель проекта) предлагает участникам проекта заглянуть в будущее на пару месяцев. При этом он говорит команде о плохой новости: представьте, что проект провалился. Далее он просит каждого члена команды потратить две минуты на то, чтобы записать свои идеи о том, почему проект провалился. После этого он просит каждого участника по очереди назвать одну причину неудачи и все идеи записываются на доске. После трех раундов высказываний, на доске появится много идей.
Исследования показывают, что премортемы снижают чрезмерную самоуверенность команд значительно больше, чем другие методы анализа рисков.
Второй инструмент для идентификации рисков — диаграмма Исикавы.
На главной оси откладывается потенциальная проблема — провал проекта. На больших «костях» диаграммы откладываются источники возникновения риска, например, заинтересованные стороны проекта.
Затем по каждому источнику риска проводится «мозговой штурм» относительно последствий, связанных с этим источником, которые могут привести к проблеме. Последствия записываются на вертикальных «косточках».
Все записи на диаграмме — это и есть риски проекта, которые, однако, надо еще правильно сформулировать.
Правильная формулировка должна включать в себя описание условия возникновения риска и его последствия. Я обычно использую такой шаблон для формулировки риска:
«Условие возникновения риска + последствие риска для проекта»
К примеру, на диаграмме Исикавы есть запись такого последствия, как «Болезни членов команды». Как правильно сформулировать риск?
Можно сформулировать так:
Давайте сформулируем риски «Изменения требований» для источника «Заказчик проекта»:
Последующая работа с рисками сводится к поиску возможности воздействовать на условие возникновения риска, поэтому, чем точнее описана причина, тем проще найти «противоядие».
Если нарисовать диаграмму Исикавы для десятка заинтересованных сторон проекта, получим внушительный список идей для формулировки рисков.
Третий способ для поиска рисков используется в случае, если руководители похожих по содержанию проектов вели «Журнал проблем» в проекте или хотя бы создали отчет «Усвоенные уроки» и у вас есть возможность получить доступ к этим документам. Проблемы и усвоенных уроки похожих проектов — это риски вашего проекта.
Обнаруженные на этапе идентификации риски заносятся в документ «Реестр рисков».
Затем по каждому источнику риска проводится «мозговой штурм» относительно последствий, связанных с этим источником, которые могут привести к проблеме. Последствия записываются на вертикальных «косточках».
Все записи на диаграмме — это и есть риски проекта, которые, однако, надо еще правильно сформулировать.
Правильная формулировка должна включать в себя описание условия возникновения риска и его последствия. Я обычно использую такой шаблон для формулировки риска:
«Условие возникновения риска + последствие риска для проекта»
К примеру, на диаграмме Исикавы есть запись такого последствия, как «Болезни членов команды». Как правильно сформулировать риск?
Можно сформулировать так:
- Эпидемии инфекционных заболеваний в зимний период приведут к болезням членов команды проекта.
- Жаркое лето вызовет необходимость использования кондиционеров в офисе, что приведет к болезням участников проекта.
Давайте сформулируем риски «Изменения требований» для источника «Заказчик проекта»:
- Недостаточно глубокая проработка требований на старте проекта приведет к необходимости изменения требований по ходу проекта.
- Сложность понимания заказчиком требований к продукту проекта приведет к частым изменениям требований по ходу получения первых результатов.
Последующая работа с рисками сводится к поиску возможности воздействовать на условие возникновения риска, поэтому, чем точнее описана причина, тем проще найти «противоядие».
Если нарисовать диаграмму Исикавы для десятка заинтересованных сторон проекта, получим внушительный список идей для формулировки рисков.
Третий способ для поиска рисков используется в случае, если руководители похожих по содержанию проектов вели «Журнал проблем» в проекте или хотя бы создали отчет «Усвоенные уроки» и у вас есть возможность получить доступ к этим документам. Проблемы и усвоенных уроки похожих проектов — это риски вашего проекта.
Обнаруженные на этапе идентификации риски заносятся в документ «Реестр рисков».
Этап Анализа рисков
После того, как риски сформулированы, необходимо проранжировать их по важности. Определение важности рисков нужно для того, чтобы сопоставить риски между собой и выбрать наиболее адекватную стратегию работы с каждым из рисков. Например, риски с высоким рейтингом нужно постараться убрать из проекта, если, конечно, это экономически целесообразно. А для риска с низким рейтингом можно сразу использовать стратегию принятия, т.к. избегать его может оказаться экономически нецелесообразно.
В управлении проектами используется две характеристики рисков, с помощью которых можно сделать оценку их важности: вероятность возникновения риска и его влияние на проект.
Зная эти два параметра, можно высчитать важность риска по формуле:
Важность риска = Вероятность х Влияние
Как оценить вероятность возникновения риска?
На мой взгляд, есть два наиболее распространенных подхода — экспертный метод и использование статистики по аналогичным случаям за прошлый период.
Если по вероятности рисков мы еще можем найти статистику по некоторым событиям, то для определения влияния используется только экспертный метод.
Для оценки вероятности и влияния риска можно использовать правило пяти:
Существует 93-процентная вероятность того, что в любой случайной выборке медиана для всей совокупности находится в интервале между наименьшим и наибольшим значениями.
То есть, если сделать наугад пять измерений (например, опросить пятерых участников проектов на предмет того, какова вероятность наступления какого-то события), то с 93-процентной вероятностью истинная медиана значений окажется в этом интервале значений.
Ну что же, риски мы проранжировали, а что делать с ними дальше? Ведь антирисковая работа должна привести к снижению влияния рисков на проект и изменению планового срока и бюджета проекта в сторону более вероятных.
В управлении проектами используется две характеристики рисков, с помощью которых можно сделать оценку их важности: вероятность возникновения риска и его влияние на проект.
Зная эти два параметра, можно высчитать важность риска по формуле:
Важность риска = Вероятность х Влияние
Как оценить вероятность возникновения риска?
На мой взгляд, есть два наиболее распространенных подхода — экспертный метод и использование статистики по аналогичным случаям за прошлый период.
Если по вероятности рисков мы еще можем найти статистику по некоторым событиям, то для определения влияния используется только экспертный метод.
Для оценки вероятности и влияния риска можно использовать правило пяти:
Существует 93-процентная вероятность того, что в любой случайной выборке медиана для всей совокупности находится в интервале между наименьшим и наибольшим значениями.
То есть, если сделать наугад пять измерений (например, опросить пятерых участников проектов на предмет того, какова вероятность наступления какого-то события), то с 93-процентной вероятностью истинная медиана значений окажется в этом интервале значений.
Ну что же, риски мы проранжировали, а что делать с ними дальше? Ведь антирисковая работа должна привести к снижению влияния рисков на проект и изменению планового срока и бюджета проекта в сторону более вероятных.
Этап Реализации
На данном этапе команде проекта необходимо поработать над антрисковыми действиями.
В литературе по управлению проектами чаще всего описываются четыре стратегии работы с рисками.
Рассмотрим их на примере.
Стратегия уклонения предполагает полное исключение риска из проекта. Мы должны придумать реагирование, которое позволит быть уверенными, что риск не материализуется. Это самая «дорогая» стратегия, т.к. для некоторых рисков она вынуждает отказываться от работ, которые сопряжены с риском, менять цели проекта или, в самом радикальном случае, отказываться от проекта.
Стратегия передачи перекладывает последствия материализации риска и ответственность за реагирование на третью сторону, при этом сам риск не устраняется. Передача риска практически всегда предполагает финансовые затраты на передачу и получение финансовой компенсации в случае материализации риска.
Стратегия снижения является самой распространенной и может применяться к любому риску, т.к. подразумевает уменьшение вероятности или влияния риска на проект.
Четвертая стратегия — это принятие риска.
Есть два варианта для стратегии принятия – активное и пассивное принятие. Активное принятие – формируется резерв времени на устранение последствий материализации риска и резерв денег в бюджете на устранение последствий будущей проблемы.
Пассивное принятие предполагает наличие плана Б на случай, если риск материализуется.
Приведу пример проработки двух рисков, характерных для проведения корпоративного праздника на природе:
В литературе по управлению проектами чаще всего описываются четыре стратегии работы с рисками.
Рассмотрим их на примере.
Стратегия уклонения предполагает полное исключение риска из проекта. Мы должны придумать реагирование, которое позволит быть уверенными, что риск не материализуется. Это самая «дорогая» стратегия, т.к. для некоторых рисков она вынуждает отказываться от работ, которые сопряжены с риском, менять цели проекта или, в самом радикальном случае, отказываться от проекта.
Стратегия передачи перекладывает последствия материализации риска и ответственность за реагирование на третью сторону, при этом сам риск не устраняется. Передача риска практически всегда предполагает финансовые затраты на передачу и получение финансовой компенсации в случае материализации риска.
Стратегия снижения является самой распространенной и может применяться к любому риску, т.к. подразумевает уменьшение вероятности или влияния риска на проект.
Четвертая стратегия — это принятие риска.
Есть два варианта для стратегии принятия – активное и пассивное принятие. Активное принятие – формируется резерв времени на устранение последствий материализации риска и резерв денег в бюджете на устранение последствий будущей проблемы.
Пассивное принятие предполагает наличие плана Б на случай, если риск материализуется.
Приведу пример проработки двух рисков, характерных для проведения корпоративного праздника на природе:
Давайте проанализируем, какие из описанных стратегий наиболее уместны для риска, связанного с дождем:
Итак, из четырех стратегий для риска, связанного с дождем, я бы сначала попробовал с заказчиком проекта обсудить подход с организацией мероприятия подрядчиком «под ключ». Если заказчик откажется от этого варианта, то использовал бы мероприятия для стратегии снижения риска и стратегии принятия. Если же в день проведения праздника будет ливень, то я бы перенес мероприятия «под крышу», воспользовавшись имеющимися договоренностями.
После выбора стратегий работы с рисками руководителю проекта необходимо заложить антирисковые мероприятия в план проекта, добавить резервы времени и денег для тех рисков, по которым была принята стратегия принятия, и только после этого можно согласовывать с заказчиком плановый срок проекта и его бюджет.
Итак, важный вывод из работы с рисками: проект, для которого сроки и бюджет рассчитаны с учетом антирисковых мероприятий, имеет гораздо больше шансов стать успешным.
- Стратегия уклонения от риска дождя предполагает перемещение праздника под крышу, а это приводит к радикальному изменению содержания проекта, т.к. нужно менять формат праздника. Пока не очень подходящая стратегия.
- Отдать организацию мероприятия «под ключ». В принципе, вполне адекватная стратегия. Для принятия решения «делать своими силами» или «отдать подрядчику» нужно проводить сравнительный анализ двух вариантов, по крайней мере, в части бюджета.
- Купить тенты. Думаю, тенты лишними не будут. Вопрос только в их количестве и стоимости.
- Заключить предварительную договоренность с арендаторами помещения о переносе мероприятия в помещение на случай дождя. Наверное, это можно попробовать сделать, если, конечно, найдется такой арендатор на таких условиях. Ну и естественно, нужно заложить резерв денег на оплату аренды помещения и создать план мероприятий для формата праздника «под крышей».
Итак, из четырех стратегий для риска, связанного с дождем, я бы сначала попробовал с заказчиком проекта обсудить подход с организацией мероприятия подрядчиком «под ключ». Если заказчик откажется от этого варианта, то использовал бы мероприятия для стратегии снижения риска и стратегии принятия. Если же в день проведения праздника будет ливень, то я бы перенес мероприятия «под крышу», воспользовавшись имеющимися договоренностями.
После выбора стратегий работы с рисками руководителю проекта необходимо заложить антирисковые мероприятия в план проекта, добавить резервы времени и денег для тех рисков, по которым была принята стратегия принятия, и только после этого можно согласовывать с заказчиком плановый срок проекта и его бюджет.
Итак, важный вывод из работы с рисками: проект, для которого сроки и бюджет рассчитаны с учетом антирисковых мероприятий, имеет гораздо больше шансов стать успешным.
Этап Контроля
На данном этапе руководитель проекта мониторит весь список рисков с точки зрения того, случились ли эти риски. Если период, когда риск мог материализоваться, уже прошел, можно говорить о том, что риски не случился. По тем рискам, которые еще могут материализоваться, руководителю проекта стоит периодически пересматривать вероятность и влияние риска, и актуализировать мероприятия по работе с рисками.
Что в итоге
Для того, чтобы запустить и поддерживать успешный проект, нужно постоянно контролировать его риски в условиях возможного возникновения ситуаций с неблагоприятным для бизнеса исходом. Управление рисками помогает спланировать нюансы вроде сроков и бюджета так, чтобы избежать серьёзных последствий.
Опытные команды стараются не заниматься анализом рисков на старте проекта — слишком велик шанс ошибиться из-за предубеждений и самоуверенности.
На всех этапах управления рисками существует множество инструментов, которые помогают специалистам команды оценить возможные ошибки и их последствия. Выбор, какие из них стоит применять, остаются за командой проекта.
Опытные команды стараются не заниматься анализом рисков на старте проекта — слишком велик шанс ошибиться из-за предубеждений и самоуверенности.
На всех этапах управления рисками существует множество инструментов, которые помогают специалистам команды оценить возможные ошибки и их последствия. Выбор, какие из них стоит применять, остаются за командой проекта.
Хотите научиться управлять проектами?
Тогда оставляйте заявку на наш тренинг по проектному управлению в корпоративном формате!
Что вы получите от корпоративного курса:
Что вы получите от корпоративного курса:
- Научитесь запускать, планировать, организовывать и контролировать проект
- Узнаете, как управлять проектом через 10 областей знаний (заинтересованные стороны, содержание, сроки, бюджет, ресурсы, качество, коммуникации, риски, закупки и интеграция всех этих направлений)
- Создадите комплект документов по проекту через прохождение практических заданий
- Получите сертификат «Управление проектами на основе стандарта PMBOK / ISO 21500» от Product Lab
Больше статей по теме
Получить консультацию
Заполните форму и получите ответы
на все вопросы.
на все вопросы.