Что такое модель SCARF?

1. Главная идея модели SCARF
2. Состояние угрозы VS состояние вознаграждения
3. Как применять модель SCARF
4. Другие возможности применения модели SCARF
5. Ключевые выводы
6. Хотите научиться достигать целей продукта?

• Во-первых, мотивация людей во многом определяется желанием максимизировать вознаграждение и минимизировать угрозы.
• Во-вторых, мозг считает социальные потребности такими же важными, как и базовые потребности в пище и воде.

• Статус — ощущение, что тебя считают лучше или хуже других
• Определенность — способность предсказывать будущие события
• Автономность — уровень контроля над собственной жизнью
• Принадлежность — ощущение безопасности в группе
• Справедливость — ощущение, что к нам относятся справедливо относительно других

• Угроза — это сокращенный способ описания вещей, которые заставляют испытывать широкий спектр негативных эмоций. Она включает в себя все, от страха и печали до тревоги и депрессии.
• Вознаграждение — это обратная сторона угрозы. Это сокращенный способ описания вещей, которые вызывают приятные эмоции, такие как счастье, творческое вдохновение, любопытство, надежду и любовь.

• Кровь перенаправляется из мозга в мышцы
• Меньше творчества
• Меньше инсайтов
• Меньше идей для новых дел
• Сосредоточенность на «здесь и сейчас»

• Увеличение притока крови к мозгу
• Больше креатива
• Сосредоточенность на решении проблем и новых инсайтах
• Свежие идеи
• Способность сосредоточиться на главном

• Минимизация угроз: Если руководитель дает обратную связь или просит исправить что-то, человек может почувствовать угрозу. Это может заставить человека чувствовать себя глупым, некомпетентным и бояться, что это может повлиять на его работу. Такое состояние тревоги или неуверенности может привести к тому, что человек начнет спорить с руководителем, вместо того чтобы исправить ошибку. В таком случае замена обратной связи на самостоятельную оценку поможет повысить статус человека, заставив его чувствовать себя на высоте вместо ощущения, что его статус понижен. Аналогично, если сотрудник поправляет руководителя, то он в этом случае может поступить так же из-за ощущения, что его статус находится под угрозой.
• Максимизация вознаграждения: Решением проблемы может стать периодическая похвала сотрудников и поощрение их к самостоятельной оценке для исправления ошибок, например, по установленному контрольному списку. Повышение ответственности с последующим одобрением может способствовать тому, что человек не будет чувствовать себя под угрозой. Аналогично, при общении с руководителем лучше не поправлять его напрямую, а предложить пересмотреть или спросить, можете ли вы пересмотреть что-то, чтобы убедиться, что ничего не упущено.

• Минимизация угроз: Префронтальная кора различает противоречивые мысли, определяет хорошие и плохие варианты, последствия, устанавливает возможные исходы и т.д. Однако неопределенность и чувство угрозы могут влиять на префронтальную кору головного мозга, приводя к недостаточной концентрации внимания, депрессии и неспособности контролировать социальное поведение. Поскольку мозг пытается создать некую определенность, чтобы поддерживать нас, его неспособность сделать это может вызвать реакцию угрозы, которая может повлиять на поведение и работоспособность человека. Именно поэтому уверенность в себе важна для людей, чтобы свести к минимуму чувство угрозы. Угроза быть уволенным с работы, показаться некомпетентным или подвергнуться оскорблениям — все это примеры того, как человек может испытывать чувство угрозы на рабочем месте.
• Максимизация вознаграждения: Руководители должны стараться создать у своих подчиненных чувство уверенности. Неопределенность — это плохо, даже на рабочем месте. Даже если работа сотрудника находится под угрозой, например, из-за убытков, понесенных компанией, предоставление дополнительной информации может направить его к состоянию вознаграждения. Это устраняет неопределенность, заставляет человека лучше понимать реальное положение дел и свои финансовые возможности. Аналогично, излишнее создание чувства незащищенности, чтобы заставить сотрудника работать усерднее, будет иметь негативные последствия и приведет к состоянию минимизации угроз. Многие организации теряют хороших сотрудников, потому что у тех никогда не возникает чувства безопасности на работе, несмотря на усердную работу в условиях травли, токсичного руководства и неопределенности.

• Минимизация угроз: Если сотрудник чувствует, что у него нет выбора, это может вызвать чувство угрозы из-за отсутствия контроля. Чем больше контроля со стороны, тем лучше чувствует себя сотрудник. Микроменеджмент и лишение сотрудников ощущения самостоятельности могут пагубно сказаться на их работоспособности.
• Максимизация вознаграждения: Создание у сотрудников ощущения, что у них есть выбор, даже если на самом деле его нет, может помочь им ощутить чувство вознаграждения. Если у сотрудника нет выбора, какую задачу выполнять, он все равно может ощутить автономность, если нет микроменеджмента и ему предоставлена свобода в выполнении поставленной задачи.

• Минимизация угрозы: Члены команд, которые еще не успели сработаться, могут испытывать чувство угрозы. Это как познакомиться с кем-то новым на вечеринке. Вы не знаете этого человека и можете почувствовать угрозу. Однако рукопожатие или душевный разговор помогают создать ощущение единения. Разъединенные или не сплоченные команды могут вызывать чувство угрозы у работающих в них людей, что негативно сказывается на эффективности работы.
• Максимизация вознаграждения: Даже мультикультурные команды, работающие удаленно, могут ощущать сплоченность при совместной работе. Вы, как руководитель, должны дать им возможность найти общий язык и работать над достижением цели. В этом случае чувство родства может возникнуть у них благодаря регулярным виртуальным встречам, на которых они свободно делятся мыслями и идеями.

• Минимизация угроз: Для того чтобы вызвать ощущение угрозы, не всегда требуется несправедливое отношение. Это может сделать даже просто ощущение несправедливого отношения. Новые руководители могут быть склонны предвзято относиться к своим любимым подчиненным или могут обращаться с сотрудниками по-разному, основываясь не только на их результатах работы, но и на своих этнических, религиозных и культурных предпочтениях. Если сотрудник чувствует, что с ним обошлись несправедливо, это может вызвать ощущение угрозы, что приведет к формированию негативного мнения о руководителе и наоборот.
• Максимизация вознаграждения: Чтобы максимизировать вознаграждение, руководители должны быть внимательны не только к подчиненным, но и к тому, как они ими управляют. Выговаривание сотрудника перед другими может вызвать ощущение угрозы, в то время как вежливое обсуждение проблемы отдельно не всегда вызывает такую реакцию. Разъяснение целей, ожиданий и иерархии между членами команды может стать хорошим способом избежать негативной реакции и максимизировать вознаграждение.

1. Модель SCARF и самоменеджмент. Модель SCARF помогает людям не только минимизировать угрозы, но и обеспечить максимальное вознаграждение. SCARF может помочь оценить конкретные виды опыта, чтобы максимизировать вознаграждение и уменьшить угрозы. Вы сможете лучше понять причины неспособности ясно мыслить или неустойчивого социального поведения, депрессии и т.д. Это поможет провести самооценку для исправления своих недостатков.
2. Модель SCARF в обучении и тренингах. Ясное понимание того, что вас расстраивает и что заставляет вас напрягаться, может быть эффективно использовано для обучения и тренинга других людей. Речь идет не просто о презентации модели SCARF в PowerPoint для объяснения концепции во время тренинга, но и о приведении примеров применения фреймворка из личного опыта, чтобы другие поняли, какие области проработать для самооценки. Успешные педагоги и тренеры знают, как настроить людей на работу, сформировать команды и добиться от сотрудников наилучшей отдачи.

• Запомнить принципы SCARF
• Учиться распознавать, когда срабатывают эмоции и поведение избегания (у вас и других)
• Развивать навыки сдерживания этих эмоций и вызывать вместо них реакцию приближения

• Пригласили новых спикеров: сильных экспертов с продуктовым опытом, которые поделятся историями успехов, провалами и практическими знаниями. Теперь у нас 18 преподавателей-экспертов из ведущих компаний!
• Добавили новые фреймворки: Change Management, и Искусственный интеллект.
• Мы улучшаем программу курса из потока в поток, чтобы обучение было максимально комфортным и полезным

• Научитесь запускать внутренние и внешние продукты и управлять ими
• Улучшите метрики существующего продукта
• На практике систематизируете свои знания и освоите все аспекты продакт-менеджмента
• Освоите 50+ инструментов и фреймворков из мира продакт-менеджмента
• Поработаете в Яндекс.Метрике, Miro, Figma, OpenAI, Amplitude

Присоединяйтесь, чтобы сделать прорыв и взглянуть на продакт-менеджмент по-новому!