Хочу быть Agile! Но как?

Всем привет!

В четвертой публикации вводного цикла по Agile мы расскажем, как стать «Agile» самому и как сделать организацию более гибкой. Предыдущие публикации:

• Часть 1. Agile и классическое проектное управление: в чем разница?
• Часть 2. Как определить, что вашему проекту нужен Agile?
• Часть 3. Почему Agile не «внедряют», или как «вырастить» Agile?

Из предыдущих частей мы узнали, чем Agile отличается от водопадного подхода, для каких ситуаций подходит Agile, какой должна быть команда. Следующий важный вопрос: с чего начать применение?

Часто люди начинают с того, что меняют существующие подходы для использования в своей работе. Одной из причин изменения исходного подхода называют то, что он был создан для зарубежной культуры, а в наших реалиях работать не будет. Другая причина: подход создан для разработки определенного продукта (например, программного обеспечения), и его необходимо адаптировать к другой области. Самое частое последствие – отсутствие каких-либо изменений и результатов в организации или частично работающий подход. В наиболее пессимистичном сценарии попытки внедрить новый подход превращаются в исполнение карго-культа. Чтобы понять, что можно менять в существующих хороших практиках, нужно сначала «прожить» эти подходы как есть. Для описания процесса адаптации любых практик хорошо подходит Сю-Ха-Ри.

Сю-Ха-Ри – это способ постижения чего-либо, изначально пришедший из японских боевых искусств. Алистер Кокберн, один из авторов Agile-манифеста, перенес эту концепцию на разработку программного обеспечения. Согласно Сю-Ха-Ри, при обучении какому-либо новому навыку необходимо пройти три ступени:

• «Сю» – следование правилам. Необходимо строго соблюдать все требования и шаги нового подхода, не внося изменений и не пытаясь понять причины, почему следует действовать именно так. Этот этап помогает создать фундамент знаний и навыков, набраться опыта, почувствовать, как работает подход в своем изначальном виде.
• «Ха» – выход за рамки правил. На втором этапе происходит осознание и понимание принципов нового подхода, его обязательных элементов и взаимосвязей между ними. Теперь допускается осознанное нарушение части правил, адаптация инструментов и практик.
• «Ри» – создавать правила. На третьем этапе вырабатывается собственный, индивидуальный подход. Следование базовым принципам происходит уже неосознанно. Базовая система обогащается дополнительными техниками и практиками. Вся работа направлена на совершенствование мастерства.

Нужно понимать, что третьей ступени достигает небольшое число людей. Это нормально, не всем подходит жизнь, полностью подчиненная оттачиванию мастерства. Переход от 2 к 3 ступени – это 10-20 лет интенсивных тренировок и практики. И достижение этого уровня не требуется в организациях, он нужен только самому человеку.

Для организаций самым серьезным препятствием на пути к Agile может стать нежелание менять культуру. Переход к Agile требует изменения мышления всех сотрудников. О последствиях «локального Agile» мы писали в этой статье. Изменение культуры организации – это масштабная трансформация, и ее нельзя проводить революционным путем: директивно организовать процессы и с завтрашнего дня перестроить работу по-новому.

Несмотря на то, что радикальный подход всегда быстрее, есть шансы избежать сопротивления и меньше проблем с координацией, для «выращивания» agile нужен более естественный, эволюционный подход. Он позволяет с меньшим стрессом, меньшими рисками и большей результативностью достичь цели.

Есть два пути эволюционной Agile-трансформации. Первый – «Агенты изменений», или «Миссионерство». После того, как в организации выращена одна Agile-команда, направляем 10% людей или 1-2 человека из зрелой команды в команду новичков. Опытные участники становятся коучами, наставниками и помогают новичкам освоить принципы и техники Agile.

Второй путь Agile-трансформации – «Agile-бацилла» или деление команды пополам. Зрелую Agile-команду делим пополам и к каждой половине добавляем новых сотрудников, образуя две команды. Через какое-то время эти команды срабатываются, тогда делим их пополам еще раз и образуем 4 команды, где в равном количестве новых и опытных. Продолжаем до тех пор, пока все команды в организации не перейдут к работе по Agile.

Чтобы перестроить собственную работу по принципам гибких подходов, необходимо пройти три ступени достижения мастерства: следование правилам, выход за рамки правил, создание собственных правил. Попытки сразу же перестроить устоявшиеся хорошие практики приводят к разочаровывающим результатам и карго-культу. Чтобы сделать более гибкой целую организацию, необходимо двигаться эволюционным путем. Есть два способа Agile-трансформации для организаций: «Агенты изменений» и «Agile-бацилла».

В следующей статье сделаем обзор самого распространенного Agile-фреймворка – Scrum.

Тогда приходите к нам на тренинг Agile Certified Professional и научитесь правильно применять Scrum и Kanban на практике, чтобы сделать рывок в карьере или бизнесе!