Блог Product lab

KPI и OKR отличия за 10 минут

OKR
OKR и KPI
Всем привет!

Многие хотя бы раз слышали про OKR и KPI, но если спросить: “Для чего они используются и чем отличаются?”, то, скорее всего, большинство затруднится дать четкий ответ. Поэтому сегодня мы расскажем об их отличиях, а также, зачем они нужны.

Что такое OKR и KPI?

Начнем с определений.
OKR / Objectives and Key Results (Цели и Ключевые результаты) — это метод, созданный в Intel в 1999 году, с помощью которого можно определять, ставить, синхронизировать и отслеживать самые приоритетные цели, результаты сотрудников, команд и компании в целом.

Подробнее об этом методе читайте здесь.

Пример OKR:
  • Цель (Objective) — Поднять объем заявок на сайте на 10% за квартал, не повышая рекламный бюджет
  • Ключевой результат 1 (KR 1) — Создать новое уникальное торговое бизнес-предложение и разместить 
  • Ключевой результат 2 (KR2) — Написать Y хорошо цитируемых статей по теме стратегии для бизнеса и запустить их
  • Ключевой результат 3 (KR3) — Найти и протестировать Y рекламных каналов
  • Ключевой результат 4 (KR4) — Увеличить количество лидов с X до Y

Формулировки целей обычно амбициозные и эмоциональные, чаще это лозунг (стать лидером рынка в ХХХ), но могут быть и числовые, если всем понятно, что это амбициозно. Ключевые результаты в идеале должны быть конкретными и числовыми (изменить что-то с X на Y) и отражать достижение Objective. Но в жизни далеко не всегда это возможно, особенно на начальном уровне зрелости, и тогда допустимы и такие, как KR1 (создать что-то).

KPI / Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) — это метод, позволяющий устанавливать и измерять числовые показатели деятельности, помогающие оценивать степень выполнения проектов, продуктивность компании и ее участников.

Пример:
  • Получить ХХ заявок на сайте при рекламном бюджете YY
  • Провести X модулей обучения для Y

В чем-то эти системы похожи: обеим присущи принципы измеримости и ограниченности во
времени, т.е. все метрики нужно создавать точно измеримыми (по какой-то шкале или в процентах) и они должны устанавливаться на определенный промежуток времени (чаще всего месяц, квартал, год). Однако, если разобраться с остальными принципами и подходами, то у вас не возникнет сложностей с пониманием их отличия.

OKR vs KPI: чем отличаются OKR от KPI?

Исходя из определений сложно понять разницу, но она есть и она существенная. Главное различие в том, что Objectives & Key Results применяются при управлении изменениями и инновациями (change and disrupt), а KPI — при управлении процессами (run). Если изъясняться проще, то первый планирует и измеряет челенджи, а второй — текущую деятельность по проектам. 

Это выливается в ряд отличий:
  1. Амбиции против удержания планки
  2. Фокус 
  3. Достижение 70% OKR процентов — это круто
  4. Привязка к зарплате / бонусам
  5. Синхронизация и прозрачность
  6. Персональные желания
  7. Гибкость и мониторинг


Смотреть вебинар


Амбиции против удержания планки

Следствие того, что OKR про управление инновациями:

OKR про амбиции, они должны привести бизнес к прорыву, т.к. любые изменения говорят о выходе на новую ступень: разработка новых проектов и продуктов, создание инструментов в маркетинге и продажах. Не про рутину, а про прогресс!

KPI же планируют и измеряют работу, которую мы делаем постоянно, поэтому это не про прорыв, а про удержание планки, которую мы себе поставили, например, сколько должно быть продаж за месяц / год / квартал, сколько подписчиков пришло в соцсети, какое среднее время обслуживания клиента и прочее. Конечно, есть те, кто используют KPI и для работы с челленджами, но это не оптимально, об этом станет понятно из следующих отличий.

Фокус. Жесткое ограничение количества в OKR

Другое следствие того, что OKR про инновации — их не может быть много. Что-то менять всегда сложнее, чем удерживать планку. Мало кому удается достигать все и сразу. Большая проблема состоит в том, что при стратегическом планировании идет поток идей, и каждую из них хочется включить в реализацию. Но это опасно. Важен фокус, т.к. очень мало преобразований можно провести с учетом ограничений ресурсов, внимания и времени. В стратегическом планировании даже есть следующий подход: стоит внимательно думать о том, что мы не делаем, чем о том, что делаем.

Стив Джобс говорил, что инновации — это когда ты говоришь “нет” тысяче вещей. Поэтому в OKR есть очень интересный принцип: целей не может быть больше 3-5, а результатов не может быть больше 3-5. И не важно, речь идет о продукте, сотруднике, руководителе, проекте, команде или всей организации. Можно поставить только три - пять! Это заставляет фокусироваться на самом главном и не распылять ресурсы. 

KPI же появляются при построении иерархии всех показателей компании и их обычно много, т.к. важно понимать, от чего зависит эффективность верхнего уровня, следующего уровня и так далее. Ограничений по количеству обычно нет.

70% процентов — это круто

Из амбициозности и фокуса вышло еще одно интересное правило. Если ты выполнил OKR на 70% — это круто. Амбиции — это про вызов, это трудно выполнимо. Если выполняешь сверх 70%, значит, был недостаточно амбициозен. Если сильно меньше, значит, переоценил свои возможности. Цифра 70% — это эмпирические цифры, они пришли из практики и закрепились как норма, ориентир при оценке. Но на практике бывает по-разному, ведь цели — это не про здравый смысл, и не про чистую математику. Это про нашу мотивацию, нежели про жесткую технократичность. 

Привязка к зарплате и бонусам

Чтобы OKR сотрудников были действительно прорывными и достигали 70%, их не привязывается ни к зарплате, ни к бонусной системе. Иначе все стремились бы не к достижению целей, а к получению нужной цифры.

Ключевые показатели же очень часто связаны с вознаграждениями: зарплата часто состоит из фиксированный платы и бонусной части, полагающейся на оценку этих показателей. Таким образом, руководство может оценить реальные видимые достижения и, основываясь на этом, выплатить зарплату, а сотрудники могут влиять на эти достижения и, соответственно, на свою заработную плату.

Следовательно, вознограждения нельзя использовать для мотивации, прорывов, инноваций — всего неопределенного. Ни один человек не захочет привязывать свою зарплату к тому, что сложно достижимо и требует много усилий. Вместо этого, скорее, будет довольствоваться чем-то менее амбициозным.

Синхронизация и прозрачность

OKR должны быть в общем доступе внутри компании, чтобы можно было видеть не только свои задачи, но и задачи всех участников команды, включая руководителей и организацию в целом. Также установите периодичность сессий мониторинга, например, раз в неделю. Таким образом, складывается понимание, какие личные цели перекликаются с целями команды / организации, а также осознание того, как нужно достигать их. Появляется возможность синхронизировать работу сотрудников и подразделений с целями и стратегией компании. Все становится объективным и прозрачным: устраняется дублирование задач, которое часто встречается в работе крупных компаний.

KPI же каскадируются, и каждый уровень получает свои показатели и ориентируется на них. В этом случае есть риск, что нижние показатели уже теряют связь с целями компании. Команды, которые работают на передовой лучше знают, что нужно потребителям и могут дать больше, чем просто выполнение текущей работы.

OKR учитывает персональные желания

OKR устанавливает сам сотрудник таким образом, чтобы одновременно добиваться личных целей и удовлетворять интересы стратегии компании, в то время как KPI устанавливаются руководством, чтобы контролировать рабочий процесс всех участников компании.

OKR в этом плане гибкие, они позволяют перескакивать иерархию и планировать результаты, которые могут влиять сразу на цели самого верхнего уровня. В этом новизна методологии OKR — она позволяет объединить подходы планирования сверху вниз (от руководства) и снизу вверх (от сотрудников). И есть даже оптимальная цифра — 50 задач появляются от целей компании, а 50 — от понимания сотрудником своих возможностей.

Гибкость и мониторинг в OKR

Если в середине цикла меняются внешние обстоятельства, то мы легко можем поменять OKR. Для того, чтобы держать руку на пульсе, обычно раз в неделю нужно проводить мониторинг. Это поможет быстро среагировать на меняющиеся внешние и внутренние факторы, что-то исправить OKR, ускорить работу и в конце концов достичь успеха.

Выводы

OKR мотивирует, т.к. каждый самостоятельно ставит себе амбициозные цели, учитывая персональные, например: продакт-менеджер ставит себе цель «изучить направление в сфере маркетинга». Это его личное желание, но оно, возможно, поможет компании привлечь клиентов или улучшить маркетинговую систему. Следовательно, персональные цели — это личное желание человека развиваться для блага компании.

KPI нужен, чтобы анализировать деятельность организации и держать планку. Это хорошо помогает планировать и измерять достижения вашей текущей работы.

Мы показали, чем отличаются две эти системы, но остается вопрос, как их совмещать, учитывая, что нужно управлять и инновациями, и процессами?

Есть несколько разных способов:
  1. Только KPI, в которые зашиваются амбиции. Это не самый удачный вариант, который подходит для управления изменениями, но есть бизнес-кейсы, когда удалось сделать из этого что-то среднее.
  2. Одновременно вместе вести OKR и KPI. Важно в этом случае смотреть их совместно, т.к. они часто пересекаются.
  3. Только OKR. В этом случае рядом с целями нужно выделить отдельный блок KPI или, как их называют в Google, приоритетные цели. Они отличаются от прорывных, к ним другое отношение.

Какой подход в итоге выберите вы, решать вам. Мы склоняемся к использованию вариантов 2 и 3, они примерно одинаковые на практике и используют все преимущества OKR.

Если вы решили внедрить OKR в своей команде / организации или научиться формулировать персональные, вы можете оставить заявку на корпоративный или открытый тренинг.

Программа тренинга


Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:



Также об этой теме вы сможете узнать по ссылкам ниже:


Присоединяйтесь к нашему комьюнити в Telegram - там собраны все материалы на эту тему, которые мы публикуем.