Автор данной статьи расскажет, что такое стратегия и поделится 20 стратегическими инструментами и книгами, которые могут быть полезными при разработке стратегии.
Автор статьи - Russel McGuire
Сегодня я хочу затронуть вопрос, который часто встречается в стратегическом пространстве - что же такое стратегия? Также расскажу, как разработать стратегию, и о самых часто используемых инструментах при ее разработке.
Начнем с основного вопроса: Что такое стратегия? Вы наверняка слышали и само слово и его вариации много раз, так что имеете хоть какое-то представление о том, что же это такое. Да, немного странный способ начинать статью, но прежде чем вы решите пропустить эту часть, я хочу чтобы вы задумались над этим вопросом. Представьте, что мы сидим лицом к лицу, и я спрашиваю у вас: “Что такое стратегия?”. Что бы вы ответили?
Что такое стратегия?
Надеюсь, вы успели подумать о том, что такое стратегия именно для вас. Не переживайте, нет единственного правильного ответа. Стратегия - это концепция, которая используется всеми по-разному, поэтому и ее значение можно объяснить разными словами. Подумайте, какими определениями можно объяснить данное слово, прежде чем я начну вкладывать свое собственное определение в ваши головы. Думаю, это поможет вам лучше окунуться в то, о чем я собираюсь говорить.Когда появляется возможность поговорить с людьми вживую о стратегии, есть несколько слов/фраз, которые чаще всего всплывают в ходе разговора, и я хочу немного поговорить именно о них. Может быть, и в вашем внутреннем диалоге были похожие слова.
Видение - я часто слышу упоминания о нем, когда говорю о стратегии. Наша роль, как стратегов, заключается не только в том, чтобы видеть будущее мира и нашей организации, но и представить мир, в создании которого мы можем помочь, и в котором наша компания сможет создавать и приносить огромную ценность.
Направление - также часто слышу о нем. Одним из наиболее полезных результатов успешной стратегии является ясное определение направления движения. Если организация не может договориться, где же все таки “Истинный север”, к которому все движутся, то хаос, конфликты и неэффективность - то, что следует ожидать.
Если отделы продаж и маркетинга позиционирует компанию как лидера по издержкам, а продуктовый отдел создает видимость богатства организации, то для компании будет практически невозможно получить прибыль. Если отдел поддержки клиентов планирует сокращение количества персонала, основываясь на новых, более эффективных системах, и в то же время технический отдел уменьшает бюджет, чтобы завершить эти самые системы, то удовлетворенность потребителя резко упадет, клиенты побегут к конкурентам, а имидж компании будет испорчен.
Наверное, самое ужасное это то, что без четкого направления, решения будут больше основываться на харизме и личностной силе лидеров, нежели на том, что на самом деле лучше для компании. Наиболее убедительный лидер сможет добыть ресурсы, необходимые для реализации перспектив в их сфере. Самый сильный продакт-лидер сможет получить финансирование и разработчиков, необходимых, чтобы продукт попал на рынок, даже если это не самое лучшее решение для будущего компании, или даже если это не то, что преследуется в перспективе. И не важно, кто выиграет, очень много времени будет потеряно в проведении дебат и захождении в тупики, прежде чем будет принято любое решение.
И видение и направление важны и необходимы, но если компания делает ровным счетом ничего по направлению к предполагаемому будущему, то нет никакой стратегии. Поэтому, План является еще одним значимым аспектом стратегии.
Стратегия не является единым фиксированным планом действий, иначе бы он провалился, как только бы вы столкнулись с с непредвиденными обстоятельствами. Однако, хорошая стратегия с точностью определяет самые важные изменения, которые необходимы в бизнесе. Многие из нас отлично разрабатывают планы, когда знают, чего нужно достичь, так что хорошая стратегия позволяет многим планам сосуществовать, чтобы она осуществилась.
Коммуникация - это также значимая часть хорошей стратегии. Наша стратегия должна влиять на каждое принятое решение всеми участниками компании. Недостаточно просто иметь стратегию; она должна быть объединена и доведена до каждого в организации, так она будет служить тем самым “Истинным севером” для каждого отдела в момент принятия решений.
Многие из нас могут найти себя в Дилберте. (Dilbert - культовый американский веб-комикс про обычного одноименного офисного инженера. - прим. ред.). Недавно я искал на сайте dilbert.com слово “стратегия”, и мне выдало 175 подходящих вариантов. Большинство из этих комиксов отражают, к сожалению, общепринятую реальность того, что сотрудники не знают, какая у компании стратегия, она бессмысленна или вводит в заблуждение, или вообще не имеет отношения к реальности. Причина, почему мы смеемся над этими комиксами, заключается в том, что мы понимаем, как часто стратегии становятся бесполезными из-за этих ошибок.
Наконец, слово Решение, которое я редко слышу, спрашивая о том, что же такое стратегия. Создание стратегии очень вероятно будет включать в себя принятие важных решений. Более того, хорошая стратегия помогает нам с решениями, которые необходимо сделать.
Что приводит нас к моему определению стратегии…
Стратегия - это фреймворк, который позволяет делать сложные решения простыми. (Или, по крайней мере, проще)
Немного разберемся… Стратегия - это фреймворк, комбинация элементов, которые взаимодействуют друг с другом, обеспечивая эффективную структуру и прочность.
Во-вторых, к стратегии относятся сложные решения, которые требуют жертв и отказа от одних возможностей ради других. Стратегия является не ответом на сложные вопросы, а основой для того, чтобы сделать все эти решения как можно легче.
К сожалению, вы не можете предвидеть все те трудности, с которыми придется столкнуться, однако, хорошая стратегия поможет преодолеть даже эти непредвиденные обстоятельства. Как говорил Хельмут Карл Бернхард Фон Мольтке (прусский и германский военачальник и военный теоретик. - прим.ред.): “Ни один план не переживет контакта с врагом”, поэтому стратегия, которая пытается заранее ответить на все известные вопросы с большей вероятностью потерпит крах, когда (не если) случится что-то неожиданное.
Итак, подведем небольшой итог, опираясь на вышесказанное о стратегии:
- это глубинный фреймворк для борьбы с неопределенностью
- предоставляет видение на длительный период
- определяет, какая цель преследуется
- устанавливает дальнейшее направление
- определяет критически важные срочные задачи
- объединяет все вышеперечисленное ясно и связно, и поэтому
- позволяет принимать решения
Я использовал слово “фреймворк” несколько раз, и может быть у вас тоже есть фреймворки, которые вы используете в своей работе, но большинство из них могут не иметь ничего общего со стратегией, так что же я подразумеваю под фреймворком?
Наверное, самым простым будет показать примеры различных фреймворков, которые смогут предоставить план действий перед неопределенностью.
Одним из таких примеров является книга “Построенные навечно” Дж. Коллинза и Дж. Порраса. Они использовали символы Инь и Янь для двух работающих вместе элементов стратегии, которые они назвали “Сохранение ядра” и “Стимулирование прогресса”, а конкретными элементами в рамках этого фреймворка являются “Основная цель”, “Основные ценности”, “Большая дерзкая амбициозная цель/BHAG” и “Яркое описание предполагаемого будущего”.
В книге “Конкурируя за будущее” Г. Хамела и С. Прахалада говорится об архитектуре стратегии, но не достаточно ясно объясняется, что подразумевают под этой фразой. Части, о которых они все же говорят, я думаю, составляют своего рода структуру из трех слоев: стратегическое намерение - ваша предполагаемая роль, основные компетенции и стратегические рычаги, которые позволяют вам перейти от текущего ядра к будущему намерению.
А в книге “Сердце компании” П.Ленсиони представляет стратегический фреймворк в виде 6 вопросов:
- Почему мы существуем?
- Как мы себя ведем?
- Что мы делаем?
- Как мы добьемся успеха?
- Что самое важное сейчас?
- Что мы должны сделать?
В книге “Играй на победу” А. Лейфли и Р. Мартин представляют фреймворк, который так и называется “Играй на победу”, он включает в себя каскад решений, который бизнес принимает при разработке своей стратегии.
Последний пример, который я приведу, как неудивительно является моим любимым. “Пирамида цели” это инструмент, который я разработал благодаря опыту работы за последние 20 лет, начатой в TeleChoice (TeleChoice - австралийская телекоммуникационная компания). В этом инструменте всего 4 уровня. Самый верхний это Цель - для чего мы существуем. В самом низу - то, что я называю неоспоримыми Принципами, которыми мы руководствуемся во всем, что делаем. Второй уровень сверху это Три Опоры - это то, что должно быть правдой, если мы собираемся добиться нашей Цели. И наконец, для каждой Опоры, есть 3 Плана - вещи, которые мы обязаны сделать прямо сейчас, чтобы Опора стала более истинной и стабильной при поддержке Цели.
Итак, посмотрев на эти фреймворки, надеюсь, у вас сложилось представление о том, как они помогают определить ясное направление. Когда мы сталкиваемся с трудностями, эти фреймворки помогают нам с выбором, чтобы убедиться, что мы движемся в правильном направлении.
Как развить стратегию?
Теперь у нас есть более хорошее понимание, что такое стратегия, но как же ее создать? Сейчас я собираюсь рассказать это на сверхвысоком уровне, на высоте 10000 футов.Инерция против Намерения: Удивительно, как много организаций развивают стратегию по инерции. “Мы всегда так делали”, - фраза, которую я слышу очень часто от клиентов и партнеров. Часто их процесс можно лучше всего описать как “дополнение ко всему, что было сделано раньше, но подстроенное под этот год”. Это может работать пару лет, но у фирм есть реальная возможность переоценить свой подход к разработке стратегии каждый раз, когда они ее планируют. Невероятно, сколько компаний просто продолжают путь, который был установлен до. Надеюсь, эта статья познакомит вас с более осознанным подходом к разработке стратегии.
Масштаб: Решения, Показатели, Цели, Заинтересованные стороны: перед тем, как приступить к планированию, необходимо четко определить масштаб усилий. Какие решения будут приняты, как часть стратегии, какие будущие решения будут возможны, и как вы будете измерять успех стратегии? Есть ли конкретные цели, для достижения которых предназначена стратегия? Кем являются основные заинтересованные стороны, которые должны быть вовлечены в процесс планирования? Понимание этих факторов поможет убедиться, что усилия по стратегии вовлекут правильных людей, преследующих верные ответы, для достижения правильных целей.
Перспектива: Внешняя, Внутренняя: Стратегия не разрабатывается в вакууме. Важно иметь реальное представление о нынешней ситуации.
Внешне, что изменилось? Подумайте о рыночной среде (как ведут себя покупатели). Какие тренды сейчас влияют на поведение покупателей? Были ли серьезные сбои? Появляются ли новые возможности? И как могут отреагировать конкуренты, если вы преследуете другие направления по стратегии?
Внутренне очень важно иметь скромное самосознание - честное понимание сильных и слабых сторон вашей организации. Учитывайте свои активы и возможности. Есть ли у вас то, что вам нужно, чтобы использовать новые возможности?
Когда думаете о возможностях, важных для покупателей, сравните их с возможностями конкурентов. Вы бы сказали, что каждая из ваших возможностей является конкурентоспособной? Ведущей в индустрии? Имеющей мировой уровень? Лучшей в мире? Предоставили ли вы новые возможности, которые никто не делал в вашей индустрии?
Являются ли улучшения, которые вы внедряете, постепенными (улучшение в процентах или улучшением на порядок (улучшение в несколько раз) по сравнению с конкурентами? Смогут ли конкуренты с легкостью затмить ваши улучшения, или это заставит их перестроить систему?
Снаружи-внутрь против Изнутри-наружу: Стратегическое планирование может начаться либо с перспективы Снаружи-внутрь, либо с Изнутри-наружу. Любой начальный подход абсолютно верен, но, в конце концов, правильная стратегия должна иметь смысл как Снаружи-внутрь, так и Изнутри-наружу.
Стратегии с перспективой Снаружи-внутрь основываются на внешних возможностях и угрозах. Например, распознавание изменений в потребностях клиентов может привести к стратегическому планированию. Или, как вариант, выявляется пробел между возможностями и предложениями конкурентов, что приводит к стратегической инициативе по извлечению выгоды из этой возможности.
Стратегии же с перспективной Изнутри-наружу основываются на внутренних реалиях. Многие успешные стартапы, кажется, появились благодаря стратегии Снаружи-внутрь (признавая неудовлетворенные потребности рынка), но на самом деле они использовали подход Изнутри-наружу (уникальный опыт и возможности основателей являются основой для выявления этой неудовлетворенной потребности). Внутренние реалии, включая возможности мирового класса и лучшие возможности со всего мира, глубокие знания в появляющихся сферах, уникальные отношения, и даже непреодолимые увлечения могут привести к огромному влиянию и успеху, если их эффективно использовать с помощью разумной стратегии.
Неважно появляется стратегия Снаружи-внутрь или Изнутри-наружу, необходимо оценить ситуацию целиком. Возможности Извне-внутрь требуют правильных возможностей Изнутри-наружу для успешного использования. Точно так же, страсть Изнутри-наружу потерпит неудачу, если условия Снаружи-внутрь (рыночный спрос и конкурентная среда) не воплотят ее в жизнь.
Большие консалтинговые компании, такие как McKinsey и BCG часто используют стратегию Снаружи-внутрь для больших организаций. Они тратят недели, исследуя рынок, чтобы определить приятные рыночные сектора, а затем еще недели на дополнительные исследования рынка, чтобы углубиться в конкретные возможности. Они беседуют с исполнительными директорами компании, чтобы попытаться перенять их опыт, изучить, что уже было испробовано, и почему это сработало или не сработало, чтобы представить возможности компании, как будто они хорошо их понимают. Они начинают с определения, оценки и понимания внешней возможности, затем проводят внутреннее исследование, чтобы выяснить, есть ли у компании все необходимое для реализации этой возможности (и если нет, то что можно сделать, чтобы заполнить пробелы). Подобная консалтинговая работа обычно занимают от 3 до 6 месяцев и может стоить полмиллиона долларов и более.
Когда команды с опытом смотрят на возможности близкие к их основному бизнесу, я думаю, что стратегия Изнутри-наружу имеет больший смысл. Также считаю, что лучше всего собрать всю команду вместе, чтобы обсудить возможность. Мне нравится бросать им вызов, и они бросают вызов друг другу, чтобы вместе до конца понять, в чем они хороши и что их волнует. Опытная команда также будет глубоко понимать, что происходит на рынке - как меняются потребности и поведение клиентов и как реагируют конкуренты.
Вместо того, чтобы тратить много времени и денег на предварительные исследования в рамках широких проектов, вы можете воспользоваться внутренними знаниями команды, чтобы определить рыночные возможности, которые хорошо согласуются с тем, что верно в отношении этих возможностей. В TeleChoice мы разработали 3-дневную стратегическую лабораторию, в которой использовался подход Изнутри-наружу для определения основных стратегических направлений для клиентов. Мы рекомендовали им провести последующее исследование рынка (эффективное по времени и затратами), чтобы подтвердить и уточнить выявленные возможности, но за небольшое количество времени и затрат, команда собиралась и приходила к верному ответу.
Проект против Процесса
Большинство бизнесов, некоммерческих организаций, инициатив, новых продуктов и выходов на рынки начинаются с идеи. И, насколько это очевидно или нет, в этих случая стратегия - разработка проекта для того, чтобы воплотить эту идею в жизнь.Многие из этих идей нежизнеспособны, и часто именно вопросы, задаваемые при разработке стратегии, ясно показывают эту жизнеспособность, что, как я надеюсь, приводит к правильному решению не развивать идею дальше. Однако, некоторые идеи действительно хороши, и с помощью стратегического проекта можно найти способ реализовать их.
Как только новая идея запущена, стратегия меняется. Первоначальная основа стратегии установлена, но нуждается в доработке. Вам необходимо постепенно наблюдать за прогрессом. И, в какой-то момент, следует пересмотреть и адаптировать стратегию к изменяющимся внутренним и внешним реалиям.
Таков процесс планирования стратегии.
У многих компаний есть ежегодный процесс планирования стратегии. Более гибкие организации используют процесс по кварталам. Это не означает, что стратегия меняется кардинально каждый год или каждый квартал - очень надеюсь, что нет. Но, так как все вокруг нас меняется, и вы развиваетесь по намеченному пути навстречу желаемому будущему, вы можете обнаружить, что основные идеи были закончены, и теперь вам следует сфокусироваться на новых, или, что вам нужно переделать основы, на которых строится ваша стратегия, или, возможно, все настолько изменилось, что вам нужно пересмотреть свое предполагаемое будущее - установить новое направление и пункт назначения. Если вы не будете постоянно пересматривать свою стратегию, вы можете упустить необходимость внесения этих важных изменений.
Качественный подход против Количественного
Многое из того, что я описал касаемо стратегии, очень похоже на качественный подход. Но вы наверняка догадались, что проводятся серьезные финансовые анализы, происходящие за кадром, пока стратегии разрабатываются. Это хорошо и правильно. У организаций обычно есть финансовые цели, перед которыми они несут ответственность. Различия в финансовых вкладах различных стратегических вариантов также могут быть полезными в принятии стратегических решений. Главное - не стоит принимать решения исключительно на финансовой основе и не учитывать все аспекты стратегического планирования.Я бы поспорил с тем, что нет никакого конфликта между качественным аспектом стратегии и желанием максимизировать финансовый успех бизнеса. Компания существует при удовлетворенных клиентах. Надежная стратегия будет основываться на желаниях рынка и возможностях организации. Предположительно, финансовые решения, которые либо не отвечают настоящим потребностям рынка, либо не могут быть эффективно реализованы компанией, не принесут ожидаемых финансовых результатов. Лучшие цифры на бумаге никогда не станут реальностью, если то, что вы пытаетесь сделать, на самом деле не имеет смысла для вашей компании.
Я бы сказал, что хорошая стратегия приведет либо к лучшему обслуживанию клиентов, что означает рыночную дифференциацию, либо к повышению дисциплины, что приведет к снижению затрат, либо к тому и другому, поэтому стратегии, которые имеют смысл с качественной точки зрения, также будут привлекательны финансово.
Итак, вот как выглядит разработка стратегии с высоты 10000 футов.
Стратегические инструменты
Давайте теперь спустимся на высоту 1000 футов. Я хочу показать вам несколько инструментов, которые я использую при создании стратегии. Одни из них универсальные, а другие могут использоваться только в конкретных ситуациях и типах стратегии. К сожалению, я не смогу рассказать обо всех стратегических инструментах. Когда я прорабатывал данную тему, я нашел более 40 инструментов, которые стоят внимания, но для статьи этот список пришлось немного уменьшить.Я уже упоминал 3-дневную стратегическую лабораторию, которую мы создали в TeleChoice. Позвольте мне сначала пройтись по инструментам, которые я использую при работе в лаборатории стратегий.
Стратегическая лаборатория обычно включает в себя несколько участников, поэтому, имейте в виду, что описываемые мной инструменты используются в командах.
Один из инструментов, который я использую в лаборатории стратегии это Карта Восприятия. Обычно я провожу команду через полдюжины или более возможных карт восприятия, пытаясь найти правильное сочетание факторов конкуренции, которые действительно отражают уникальную ценность, созданную компанией. Это особенно полезно в бизнесе, рыночных или продуктовых стратегиях, где позиция конкурентов очень важна. По сути, это матрица 2х2 (Визуальное отображение положения бренда на рынке, построенное на субъективной оценке потребителями нескольких характеристик. По сути, это график рынка, на котором видно, как потребители воспринимают бренд, а как — его конкурентов. - прим.ред.). Она показывает предполагаемую эффективность конкурентов по двум факторам, которые волнуют клиентов. Вы ищете ту карту, где вы находитесь только в правом верхнем углу. Кстати, есть еще один инструмент под названием Карта Позиционирования, который похож на Карту Восприятия, но ориентирован на позиционирование компании, а не на восприятие клиентов.
Карта Восприятия особенно полезна для определении стратегических вариантов, которые стоит рассмотреть. Затем я создаю Будущую Картину для каждого из вариантов. Я думаю о них как о бейсбольных карточках из будущего. Мы заполняем каждый из них всеми ключевыми фактами, которые будут верны в будущем, если вы выберете этот вариант - какие продукты предлагать, на какие рынки вы нацелены, какие возможности будут решающими, как ресурсы будут необходимы.
Затем мы пропускаем варианты через Стратегический Фильтр. Обычно это занимает целый день. Вместе, мы разрабатываем фильтры, через которые тестируем варианты. Обычно это увлечения и цели, возможности, ограничения и финансовые показатели. Наибольшая ценность упражнения исходит больше от обсуждений и дебатов, которые случаются во время процесса, чем от самих конечных результатов. В конце концов, не только у вас есть правильный ответ, но и все участники глубоко понимают, что это верный ответ и что нужно сделать, чтобы он сработал.
Я почти всегда использую Пирамиду Цели, чтобы запечатлеть итоговую стратегию. Это помогает определить, какие аспекты стратегии еще должны быть проверены, и какие пробелы должны быть заполнены.
Далее рассмотрим несколько классических стратегических инструментов.
BCG Матрица часто используется при принятии портфельных решений, таких как корпоративная стратегия или решения о портфеле продуктов. Она рассматривает относительную долю рынка и рост рынка, чтобы разделить рынки на категории “Дойные коровы”, “Собаки”, “Вопросительные знаки” и “Звезды”, чтобы вы могли принимать решения и управлять ими надлежащим образом.
Модель 5 сил Портера можно аналогичным образом использовать для оценки привлекательности отрасли или рынка, но мне нравится использовать ее в виде матрицы, чтобы прорабатывать тренды и неопределенности.
Точно так же Анализ PESTLE используется для понимания воздействия внешней среды на стратегию. Опять же, мне нравится использовать матрицу для понимания текущей ситуации и будущих тенденций.
И 5 Сил Портера и Анализ PESTLE являются главными инструментами для SWOT-анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Также я использую их в Сценарном Анализе, чтобы оценить потенциальные будущие сценарии, которые нам следует держать в уме при стратегическом планировании.
Возвращаясь к М. Портеру, Цепочка Создания Ценности - это очень полезный способ узнать, как компания формирует цены и какие решения создают конкурентное преимущество.
Далее я бы хотел отметить 3 инструмента, которые ассоциируется с инновацией.
Классическая книга Клейтона Кристенсена “Дилемма Инноватора” представила Карту Технологической Траектории, как инструмент для понимания положения инновационной технологии и траектории по отношению к современным технологиям и потребностям рынка.
Матрица Инновационного Ландшафта исследует различные способы решения проблемы - с использованием существующих или новых технологий и существующих или новых бизнес-моделей.
Стратегическая Канва была представлен вместе с концепцией Стратегии Голубого Океана (Blue Ocean Strategy). Канва отражает инновации в определении рынков и стратегий для выхода на рынок.
Последняя группа, которую я хочу представить - это инструменты, связанные со стратегиями запуска.
Я верю, что каждый стартап начинается со Скелета Стратегии Стартапа, хотя, возможно, сама команда стартапа осознанно не думает об этом так.
Благодаря тестированию и итерациям, он превращается в Шаблон Ценностного Предложения, хотя я разработал слегка измененную версию, которую назвал Картой Воспринимаемой Потребительской Ценности, и связанную с ним Модель Дохода.
После еще большего количества тестирований и итераций и достижения Соответствия Продукта Рынку (Product-Market Fit), фокус смещается на бизнес модель. Шаблон Бизнес Модели является любимым инструментом, хотя у меня опять же есть собственная версия, которая фокусируется на Операционной Модели.
Это была очень быстрая экскурсия по 20 стратегическим инструментам! Как я сказал в самом начале, это был всего лишь вид с высоты 1000 фут.
Надеюсь, эта статья дала вам хорошее представление о том, что такое стратегия, и короткий обзор того, как разработать стратегию, и полезные инструменты для разработки стратегии.
Если вы хотите создать прорывную стратегию компании, сфокусировать и объединить топ-менеджмент для достижения амбициозных целей за счет проведения стратегической или OKR-сессии, тогда можете оставить заявку на нашем сайте.
Проведение стратегической и OKR-сессии
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:
