Блог Product lab

OKR, BSC, MBO, KPI, SMART: почему OKR побеждает?

OKR
Всем привет!

Авторы: Мария Баранникова и Андрей Бадин.

В данной статье мы расскажем, что такое OKR, BSC, MBO, KPI и SMART, а также объясним, почему многие успешные компании выбирают именно OKR для постановки и управления целями.

OKR - это:

OKR (Objective Key Results - Цели и Ключевые результаты) - это методология постановки, синхронизации и отслеживания целей и ключевых результатов сотрудников, команд и компании в целом.

Пример OKR
(В нашей ранее опубликованной статье вы можете найти больше примеров OKR - прим.).

Зарождение OKR началось в 1971 году в Intel, когда глава компании Энди Гроув решил усовершенствовать MBO и создал новую систему целеполагания, которая называлась Intel MBO. После в 1999 г. она трансформировалась в OKR благодаря Джону Дорру, который предложил руководству Google внедрение OKR.

Суперсилы OKR:

Джон Дорр, основоположник методологии, в своей книге “Измеряйте самое важное” выделяет 4 основных суперсилы OKR, которые вы можете увидеть на изображении ниже.

суперсилы OKR

Давайте вкратце разберемся, что означают эти суперсилы:

Приоритизация и обязательства. В OKR необходимо сохранять фокус на том, что действительно важно и актуально для вашего бизнеса. Именно поэтому целей и результатов не может быть больше 5. Также OKR устанавливаются на всех уровнях компании, что повышает эффективность взаимодействия отделов, команд и сотрудников. У каждого есть свои собственные OKR, за которые он несет ответственность.

Синхронизация и прозрачность. OKR согласуются друг с другом, чтобы все участники организации двигались в одном направлении. Также OKR присущ принцип “прозрачности”, благодаря которому цели и результаты каждого доступны всем сотрудникам.

Мониторинг. Чтобы оценить прогресс по достижению целей, в OKR проводится постоянный мониторинг показателей. Данная суперсила помогает компаниям определять, какие цели и результаты не удается достичь, выявлять причины и разрабатывать решения. Например, с помощью мониторинга можно пересмотреть план по достижению OKR или скорректировать показатели (если в этом есть необходимость).

Стремление к выдающимся результатам. OKR должны быть амбициозными и мотивирующими. Они не зависят от материальных поощрений, чтобы ничто не мешало устанавливать прорывные цели и результаты.

Итак, суперсилы - это то, что выделяет OKR среди друг систем целеполагания и наделяет определенными преимуществами. Предлагаем разобраться с данной темой, сравнивая OKR с другими системами в следующем порядке:

  • OKR vs SMART
  • OKR vs MBO
  • OKR vs BSC
  • OKR vs KPI

OKR vs SMART

Разумнее всего сначала рассказать про SMART. SMART в отличие от OKR, BSC, MBO, KPI, не является системой целеполагания, это скорее фреймворк, который помогает формулировать цели.

Впервые SMART-цели (“умные цели”) были упомянуты в 1981 году в журнале «Management Review» в статье Джорджа Дорана «There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives» («S.M.A.R.T. — способ описания управленческих целей и задач»). Позже в 1988 г. Бланчард и Херси подробнее раскрыли суть “умных целей” в своей книге «Management of Organizational Behavior».

SMART - это аббревиатура, в которой каждая буква соответствует одному из требований к формулированию целей и задач, по мнению Дорра. На изображении ниже вы можете увидеть расшифровку.

SMART цели

SMART часто используется для правильного формулирования целей в проектах и разных методологиях. Но, не подходит, например, для формулирования целей, которые используются в OKR, в OKR используются для этого другие форматы.

С другой стороны, каждое из этих требований в целом помогает сформулировать Ключевые результаты (KRs) в OKR:

  • S: KRs должны быть конкретными и понятными, чтобы, глядя на формулировку, мы понимали, как их достичь.
  • М: они должны быть измеримыми, чтобы мы могли оценить прогресс достижения.
  • A: для приближения к успеху наши ключевые результаты, несмотря на амбициозность, также должны быть реалистичными и достижимыми. Другими словами, они должны расширять наши возможности, вести нас к успеху и прорыву, но при этом оставаться достижимыми. 
  • R: KRs должны быть значимыми для бизнеса. Также, устанавливая OKR, необходимо понимать, что их выполнение благоприятно повлияет на развитие компании, и что вы способны нести за них ответственность.
  • T: все результаты должны иметь конечную дату, чтобы вам было на что ориентироваться и к чему стремиться. Но в OKR есть принцип, что если нет даты, значит дата завершения - это дата окончания периода в OKR (квартал или год)

Итак, SMART - это своего рода фундамент для таких систем, как OKR. Он помогает формулировать ключевые результаты в OKR, но не цели.  Однако SMART не является методикой целеполагания, так как не отвечает на вопросы, как должна быть организована работа с целями, их постановка или мониторинг.

OKR vs MBO

MBO (Management by objectives / Управление по целям) - это методика целеполагания, которая направлена на повышение эффективности работы организации путем четкого определения целей, согласованных как с руководством, так и с сотрудниками. Согласно теории, право голоса при постановке целей и разработке планов действий стимулирует участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей в рамках всей организации.

MBO появились в 1954 году, когда Питер Друкер опубликовал свою работу “Практика менеджмента”, где впервые и упомянул MBO.

Основная идея MBO заключается в определении нескольких ключевых целей, над достижением которых будут работать все участники компании.

Ниже можно увидеть реальный пример использования MBO на уровне компании, где ключевая цель декомпозируется на несколько операционных целей, а те, в свою очередь, дробятся на подцели, а за ними идут мероприятия по достижению (задачи). Такое деление должно способствовать конкретизации целей, но на практике это не всегда так. Например, подцели в данном случае очень расплывчатые и неконкретные, т.к. слишком много сущностей планирования, задачи конкретизируют, а подцели получаются общего характера. 

Пример MBO

Чем похожи OKR и MBO:


Цикличность: цели в OKR и MBO устанавливаются на определенный цикл. Как только заканчивается один цикл, компания и ее участники анализируют результаты и формулируют цели на следующий цикл. Так, процесс достижения целей становится непрерывным.

Измеримость: как в OKR, так и в MBO, все цели должны иметь точно измеримые показатели, чтобы по завершению цикла сотрудники могли оценить прогресс по целям.

Участие: цели разрабатываются не только для компаний, но и отдельно для команд, подразделений и всех сотрудников. Таким образом, каждый участник организации вносит свой вклад в развитие компании и достижение прогресса.

Повышение уровня коммуникации: обе системы предполагают мониторинг прогресса по целям всеми участниками команды, что способствует повышению уровня сотрудничества.

Преимущества OKR над MBO


Методика OKR - наследница MBO, но многое в OKR относительно MBO изменилось, и как сказал Джон Дорр “Практически во всех аспектах новый метод отрицал старый”. На изображении ниже можно увидеть основные отличия, которые выделил Джон Дорр.

OKR MBO отличия

Теперь разберем подробнее, какие же преимущества есть у OKR над MBO.

Конкретика: OKR более усовершенствованные и конкретные, по сравнению с MBO. В рамках OKR для каждой цели необходимо иметь максимум 5 ключевых результатов, которые покажут, КАК мы будем продвигаться к своим целям.

Фокус: в MBO нет ограничения по количеству целей, в отличие от OKR. Компания может установить бесконечное множество, так называемых приоритетных целей, что приведет к потере фокуса. Методология OKR предполагает строгое ограничение целей (от 2 до 5) и ключевых результатов (от 2 до 5). Это позволяет организации и ее участникам фокусироваться на самом главном.

«Инновации — это когда ты говоришь “нет” тысяче вещей» - Стив Джобс. 

Также фокус в OKR помогают сохранять более короткие циклы: ежеквартальные или ежемесячные. В то время как в MBO цели устанавливаются в базовой конфигурации на год.

Привязка к бонусам и зарплате: в рамках MBO хорошо выполненные цели поощряются материально, что может препятствовать амбициозности. Когда сотрудник понимает, что может не получить бонус, если не достигнет цели, он будет устанавливать менее амбициозную планку, чтобы наверняка получить премию. Плановые значения OKR же не привязываются к материальным поощрениям, поэтому сотрудники не боятся рисковать и ставить прорывные цели.

«Если рискованные решения подвергаются штрафу, зачем рисковать?»  - Джон Дорр “Измеряйте самое важное”

Мониторинг и гибкость: как мы уже сказали, обеим системам присущ принцип мониторинга, но в MBO сессии мониторинга проводятся редко, что может привести к смещению фокуса. Также в таких условиях сложно оставаться гибким, что в современном мире важно.

«Во многих компаниях цели планировались и вяло спускались сверху вниз. Иногда они застаивались из-за отсутствия постоянного обновления; застревали и заглушались в автономных подразделениях или сводились к ключевым показателям результативности (KPI), цифрам без души и контекста.» - Джон Дорр “Измеряйте самое важное”.

OKR же связывают цели всех сотрудников, команд, компании в целом со стратегией организации. Так, вся компания движется в едином направлении. Также в OKR предполагается регулярный еженедельный мониторинг прогресса по целям и результатам, что позволяет сохранять фокус и при необходимости корректировать показатели, чтобы работать над актуальными целями.

Компактность: также из практического опыта можно сказать, что система MBO более громоздкая, чем OKR. На практике после ключевых и оперативных целей идут подцели, которых так много, что их формулируют очень общими словами. За подцелями идут мероприятия по достижению целей (задачи). Кроме того, у всех целей и подцелей свои веса, которые теряют смысл и скорее мешают.

OKR vs BSC

BSC появились в 1992 году благодаря профессору бизнес-школы при Гарвардском университете Роберту Каплану и консультанту по вопросам управления Дэвиду Нортону.

BSC (Balanced scorecard / Сбалансированная система показателей) - это методика целеполагания, которая определяет главные приоритеты компании в четырех ключевых областях: финансы, клиенты, внутренние процессы и обучение и рост. Эти области также известны как «перспективы».

В BSC по каждой из четырех областей устанавливаются цели и ключевые показатели эффективности, которые помогут измерить достижение прогресса. На изображении ниже вы можете увидеть пример карты стратегии BSC.

Пример BSC

Также возможен вариант, когда цели опускаются и перспективы напрямую связываются сразу с KPIs:

BSC

Чем похожи OKR и BSC:

  • Сосредоточены на целях высокого уровня.
  • В рамках данных систем цели должны быть измеримыми: в OKR мы измеряем прогресс с помощью Ключевых результатов, а в BSC - с помощью показателей (которые часто называют KPI, хотя, более правильно говорить именно про показатели) .
  • Также цели устанавливаются на всех уровнях управления: на уровне компании в целом, подразделений и команд (но сотрудники не имеют своих BSC, они делают планы на основе BSC, это отличие от OKR).
  • Если вы чувствуете, что по каким-то обстоятельствам ваши цели в OKR или в BSC потеряли актуальность и стали менее приоритетными, вы можете их скорректировать в ходе цикла.

Преимущества OKR над BSC:

Регулярность. Традиционно BSC создаются на год. OKR обычно устанавливаются на год, квартал или иногда на месяц. Плюс в OKR осуществляется регулярный еженедельный мониторинг прогресса. В современном мире постоянных изменений, регулярный мониторинг целей и результатов поможет сосредоточиться и работать над тем, что действительно важно и актуально именно сейчас.

Плюс, хоть обе системы и позволяют корректировать цели, если в этом есть необходимость, но именно в OKR это эффективнее поддерживается. При еженедельном мониторинге OKR реальнее заметить, что цели потеряли актуальность и требуют корректировок, нежели при использовании BSC.

Взаимодействие. BSC - это нисходящий процесс; руководство разрабатывает цели верхнего уровня, которые затем каскадно распространяются по всей организации. Это означает, что сотрудники меньше влияют на свои цели. В OKR же привязка к Целям и Ключевым результатам компании задается только частично сверху-вниз, когда появляется OKR компании/команды. Здесь сами команды и их участники устанавливают OKR, то есть снизу-вверх. После чего уже идет синхронизация между видением сверху и пониманием снизу. Так цели согласуются участниками компании всех уровней. С OKR у людей появляется больше свободы для разработки собственных идей или, по крайней мере, они больше участвуют в процессе создания целей, а это означает, что они больше вовлечены в достижение целей.

Мотивация. OKR отделены от материальных вознаграждений и поощрений, что позволяет устанавливать по-настоящему амбициозные цели. BSC, с другой стороны, часто связаны с компенсациями и бонусами, даже если они связаны только частично (например, финансовые показатели, информирующие о бонусах), то сотрудники будут менее мотивированы на действительно прорывные цели.

Амбициозность. OKR побуждает людей быть амбициозными. Готовность потерпеть неудачу - важное понятие в OKR. Идея состоит в том, чтобы ставить амбициозные, вдохновляющие цели, а не ставить то, что легко достижимо. Именно поэтому достижение 100% OKR означает, что ваши цели были не амбициозными. Оптимальным считается 60-70%. BSC же предполагает достижение всех целей.

НО:

Следует сказать, что преимуществом BSC являются 4 перспективы, которые помогают компаниям состыковать показатели по финансам, взаимодействию с клиентами, внутренним процессам и обучению. В этом плане BSC может использоваться для поиска правильных целей и ключевых результатов в рамках OKR через эти перспективы.

OKR vs KPI

KPI / Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) — это метод, который позволяет устанавливать и измерять числовые показатели деятельности, помогающие оценивать степень выполнения проектов, продуктивность компании и ее участников.

Пример KPI

Чем похожи OKR и KPI:

  • Как в OKR, так и в KPI, все метрики должны быть измеримыми, чтобы можно было оценить процент достижения целей / показателей.
  • OKR и KPI устанавливаются на определенный промежуток времени (год / квартал / месяц).

Преимущества OKR над KPI


Амбициозность. OKR предназначены для достижения амбициозных целей, а KPI - скорее для удержания планки или инерционного роста. Некоторые компании стремятся к созданию амбициозных KPI, но это плохо работает, так как они привязываются к зарплате.

Фокус. OKR призывает нас работать только над тем, что важно, чтобы не распыляться на множество задач. Именно поэтому в OKR ограниченное количество целей и результатов. В то же время KPI не ограничены по количеству. У сотрудника может быть целый список показателей эффективности, а это значит, что либо он выполнит только половину из них, а про другие даже не вспомнит, либо поработает над каждой задачей понемногу.

Бонусы. KPI тесно связаны с бонусной частью зп, в отличие от OKR. KPI часто устанавливают с заниженной планкой, чтобы гарантированно получить бонус - такой подход не работает при достижения амбициозных целей. OKR тоже может вознаграждаться бонусами, но важно, чтобы они не было привязки к плановым значениям - выплата в этом случае определяется после достижений субъективно.

Синхронизация. OKR предлагают прозрачную систему внутри компании, чтобы все сотрудники видели не только свои задачи, но и задачи всех участников команды, включая руководителей и организацию в целом. И как мы уже упоминали, OKR создаются и согласуются всеми участниками компании, в то время как KPI придерживается строгой иерархии от руководства к сотрудникам. Это приводит к рассинхронизации работы разных подразделений, так как выравнивание идет только вертикально. Кроме того при большой иерархичности теряется автономность сотрудников.

“Чем больше прямых подчиненных, тем горизонтальнее организационная структура, а это значит, что меньше надзора сверху вниз, выше автономность фронтлайн-сотрудников, а почва для очередного прорыва более плодородна. OKR делают все эти потрясающие факторы возможными” - Джон Дорр.

Гибкость. Так как в рамках OKR мы должны фокусироваться на самом главном, мы можем корректировать свои цели и результаты в процессе квартала, если изменились условия и OKR потеряли актуальность. Так вы сможете быстро реагировать на меняющиеся внешние и внутренние факторы. В то время как KPI более статичны, если вы их установили - вы должны над ними работать, даже если они потеряли актуальность, так как пересогласовывать по всей иерархии их очень долго.

“Одна оговорка: если вы отказываетесь от цели до завершения цикла OKR, важно оповестить всех, чья работа связана с ней. Затем подумать: Чему я научился? Чего не предвидел в начале квартала? Как я применю эти уроки в будущем?” - Джон Дорр.

OKR и KPI обычно сосуществуют, однако роли у них разные: OKR будут использоваться для амбициозных целей (Change и Disrupt), а KPI - для удержания планки (Run).

Мы коротко рассказали про сходства и различия OKR и KPI, так как уже писали отдельную статью на эту тему. Если хотите узнать подробнее, можете прочитать нашу статью “Отличия KPI и OKR за 10 минут”.

Вывод

OKR - наиболее усовершенствованная система целеполагания, которая соединяет в себе все преимущества MBO, BSC и KPI. Также OKR можно интегрировать другими системами целеполагания, если в этом есть необходимость, например OKR и KPI часто сосуществуют, так как используются для разных целей. Мы рассказали, почему OKR выигрывает над другими системами, но что выберите вы для внедрения в своей компании, зависит только от вас.

Если вы планируете внедрить OKR в своей команде / компании, тогда по ссылке ниже вы можете зарегистрироваться на ближайший открытый тренинг “OKR на практике”, который состоится 3 декабря в очном формате в Москве.


Тренинг “OKR на практике”



Все статьи на тему OKR собраны в нашем OKR-комьюнити в Telegram.

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: