Блог Product lab

OKR: 5 советов и 5 ловушек

OKR
Всем привет!

Автор статьи рассказывает об опыте внедрения и применения OKR на практике в реальной компании, который позволил составить 5 основных советов и найти ловушки для людей, желающих использовать OKR. 

Перевод оригинальной статьи – Koa Health

В Koa Health (ранее известном как Alpha Health) мы занимаемся самоорганизацией и работаем над OKR компании с 2018 года. Нами была только что завершена еще одна итерация планирования OKR, и я хотел бы поделиться некоторыми выводами, которые я накопил на этом пути. 

В этой статье я поделюсь пятью советами и пятью ловушками. Каждый из этих советов и ловушек основаны на личном опыте использования OKR. Надеюсь, что, после прочтения статьи вам не придется повторять те же ошибки, что и мне, и вы сможете отправиться в собственное захватывающее приключение с OKR.

Совет 1. OKR компании необходимо определить ДО командных OKR.


Подход «сверху вниз»
Когда мы провели наш первый раунд создания OKR, то OKR для каждой команды были установлены командой по стратегии, далее уже на сессиях по доработке OKR они были проверены / скорректированы командами. Все команды «унаследовали» OKR компании. 

Что сработало: 
  • С точки зрения эффективности, внедрение прошло достаточно хорошо, именно когда OKR начали создаваться в командах. 
  • Было легко отслеживать OKR компании, потому что более или менее каждый KR был назначен разным командам. (см. Совет 5) 
  • Люди знали, на каком KR они сосредоточены.

Что не сработало: 
  • Команды не считали, что у них есть право голоса при определении своих OKR - они казались навязанными, а не самоопределяемыми. 
  • Все еще оставался пробел в понимании различий между стратегией и повседненвными заданиями, которые делали команды и что не было отражено в OKR. Некоторые из KR были слишком недостижимы для определенных команд. 
  • Не все, над чем работали команды, можно было разумно сопоставить с OKR. Это привело к некой путанице. (многие OKR были скорее похоже на список текущих задач, нежели на амбициозные цели - прим. ред.)


 


Диаграмма Кристин Водтке сравнивает нисходящие каскадные OKR с OKR команды, которые затем сопоставляются с OKR компании.




Подход «сверху вниз + снизу вверх» 
В самых последних итерациях мы начали с OKR компании, определенных стратегической командой. Затем мы провели стратсессии с командами, чтобы придумать их собственные OKR, используя OKR компании в качестве руководства. При таком подходе у команд было гораздо больше свободы для определения своих OKR. В некоторых случаях команды брали на себя OKR компании.

Что сработало: 
  • Команды почувствовали сопричастность к своим OKR.
  • У всех OKR компании появился владелец из исполнительной команды, который обеспечивал контроль за ходом выполнения OKR. 
  • В то время как цели и ключевые результаты компании были установлены на весь год, мы ограничили объем OKR для команды квартальной или годовой целью и квартальными ключевыми результатами. Это сделано для повышения гибкости команд. 
  • Все OKR команды были согласованы с OKR компании.

Что не сработало: 
  • У команд было мало времени, чтобы придумать персональные OKR. Завершение OKR компании заняло больше времени, чем предполагалось, и в результате процесс согласования  OKR команды превратился в довольно интенсивную неделю стратсессий. Подобные сессии также были ограничены по времени, и многие люди почувствовали, что процесс был проведен в спешке. 
  • В итоге нам потребовались дополнительные встречи, чтобы согласовать командные OKR, используемые несколькими командами. Точно так же нам пришлось провести в последнюю минуту переговоры между командами, чьи OKR зависели от работы других команд.
  • См. Ловушку 1 ниже

Мы пришли к выводу, что нам определенно нравится комбинация OKR компании, определяемая стратегической командой, и командных OKR, определенных командами. Имейте в виду: вам все равно необходимо убедиться, что OKR каждой команды можно согласовать с OKR компании, чтобы OKR команды были действительными.

 

Совет 2. Когда дело доходит до OKR, меньше значит больше


Прочтите любую статью или книгу об OKR, и этот совет будет всегда выделен. 

Например:
«Для каждой цели выберите не более пяти измеримых, точных, ограниченных ко времени ключевых результатов - как цель будет достигнута. По определению, завершение всех ключевых результатов приравнивается к достижению цели» - «Измеряйте самое важное» Джон Дорр

Основная причина ограничения ключевых результатов – это стремление сохранить фокус. Также намного легче запомнить и повторить пять KR, без необходимости возвращаться к ним по списку из тринадцати. 

Если ваша команда начинает чувствовать тягу к созданию большего количества KR, остановитесь и задайте следующие вопросы: 

  • Добавляем ли мы больше KR, чтобы оправдать работу, которая уже выполняется? 
  • Добавляем ли мы больше KR для учета других вещей, над которыми работает команда? 
  • Как этот KR влияет на постепенное улучшение для этой команды? 
  • Можем ли мы разумно осуществить все это за 12 недель? 

Совет 3. Чем больше вы их делаете, тем легче становится 


Как и в случае с любым новым навыком, чем больше вы тренируетесь, тем легче становится. Я обещаю вам, что первые несколько циклов выполнения OKR будут непростыми и что вы, вероятно, попадете в некоторые из описанных в данной статье ловушек. Ничего страшного! 

Важно помнить, что нужно размышлять и корректировать OKR не только в конце каждого квартала, но и в конце каждого цикла планирования. Не ждите начала следующего цикла, чтобы решить, как сделать что-то по-другому. (Корректируйте свои цели и результаты тогда, когда чувствуете в этом необходимость, например, если они стали не актуальными - прим. ред.)

Также помните, OKR – это средство для достижения цели. Они предназначены для того, чтобы вы могли узнать, собираетесь ли вы достичь своих целей или нет. Ожидание целый год, чтобы понять это, подвергает вас риску - никогда не добраться до цели. Повторная оценка и корректировка каждые 3 месяца дает вам возможность отточить фокус и повторить процесс. (Если речь будет идти о месячном или квартальном планировании, тогда проводить оценку и корректировку OKR можно раз в неделю - прим. ред.).

Совет 4. Начните с конечного состояния, в котором вы хотите быть 


«Начать с мыслями о цели – это значит начать с четкого понимания вашего пункта назначения. Это означает знать, куда вы идете, чтобы лучше понимать, где вы находитесь сейчас, и чтобы ваши шаги всегда были в правильном направлении»
 - Стивен Р. Кови 
 
Хорошей практикой, когда вы планируете свои OKR, будет начать с определения цели. На стратсессиях по OKR я люблю чтобы команды заполняли поля: 

 «К концу [года] вставьте сюда достижение».

Вы можете применить этот же метод при ежеквартальном планировании OKR. 

Постарайтесь описать конечное состояние как можно подробнее. Как все изменится? Как это будет выглядеть? Здесь вы можете надеть шляпу «амбициозного мечтателя» и отправиться в путешествие во времени в будущее. Как только вы это сделаете, будет намного проще определить ключевые результаты, необходимые для достижения этого конечного состояния. 

В Koa Health наша стратегическая команда регулярно обновляет описание стратегии, которое интерпретируют наши предстоящие цели наряду с видением и миссией компании. Стратегия становится «контейнером», который объединяет все цели компании значимым и увлекательным образом.

Совет 5. Это нормально если несколько команд используют одни и те же OKR


В прошлых итерациях планирования OKR мы быстро узнали, что если одна команда зависела от другой в достижении KR, обе команды должны были совместно использовать этот KR. В противном случае КР вряд ли удалось бы достичь. 

На практике это отличная функция принуждения. Это означает, что обе команды заинтересованы в успехе КР.  Если KR не будет достигнут, то у такого процесса есть возможность превратиться в игру, но пока этого не произошло. Скорее, это делает реальные зависимости прозрачными для остальной части компании и вызывает повышенный интерес у исполнительной команды. Это гарантирует, что команды имеют поддержку, необходимую для совместной работы. 

Вот несколько способов управления общими OKR: 

  • Во время планирования OKR убедитесь, что у вас есть несколько встреч по согласованию между командами, которые используют одни и те же OKR. Вы ожидаете согласия относительно приоритизации КР в планах обеих команд на предстоящий квартал. Например, полезно заранее знать, когда каждая команда планирует ключевые действия по достижению KR, чтобы графики были согласованы. 
  • Во время этих согласованных встреч также важно иметь определенное соглашение о том, кто чем владеет. Обе команды лидируют одновременно или одна начинает, а затем передает KR другой команде. Нужно установить ритм, по которому команды будут координировать и синхронизировать действия друг с другом. 
  • В ежемесячном отслеживании прогресса используйте какое-то форматирование, чтобы выделить общие OKR.

Ловушка 1: OKR команды не всегда могут вносить достаточный вклад в OKR компании 


В последней итерации планирования OKR, когда все OKR команды определены, я предпринял попытку сопоставить их с OKR компании. Я заметил, что все OKR компании «подпитывались» OKR команды. Но поскольку команды не взяли на себя ответственность за OKR всей компании, все еще имелся пробел, который нужно было как-то восполнить. Я подозреваю, это в основном связано с тем, что OKR команды охватывают только квартальный результат, а OKR компании - весь год. 

Есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы избежать это: 

  • Повторно обращайте внимание на пробелы на последующих ежеквартальных сессиях планирования OKR команды, чтобы убедиться, что они учтены. 
  • Рассмотрите возможность пересмотра OKR компании.

Ловушка 2: двоичные OKR сложнее, чем вы думаете 


Бинарные OKR могут иметь только один из двух результатов: «достигнут» или «не достигнут». Одним из примеров двоичных OKR может быть запуск нового продукта или маркетинговая кампания. Если в конце квартала продукт не находится в руках общественности, значит, цель не была достигнута. 

В своей книге «Измеряйте самое важное», Джон Дорр определяет четкое различие между двоичными OKR и желательными OKR. Бинарные OKR следует рассматривать скорее как обязательства: 

 «Обязательства – это OKR, которые, по нашему мнению, будут выполнены, и мы будем готовы скорректировать графики и ресурсы, чтобы обеспечить их выполнение». 

А желательные - это те, которые «амбициозны, но достижимы». Это не просто цели, которые должны выходить за рамки того, на что команда способна с комфортом. Вот, как пишет Джон Дорр в книге «Измеряйте самое важное» :

«Хотя конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полной мере, амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми. «Завышенные цели», как их называл Гроув, ведут организацию к новым высотам»

Ловушка с двоичными OKR заключается в том, что заранее предполагается, будто команда знает, что именно им нужно делать и как это делать. Здесь мало места для открытий. Именно поэтому двоичные OKR так сложны! 

Кроме того, рассмотрите ситуацию, когда у вас одновременно выполняется несколько двоичных OKR. Какой из них имеет приоритет в данном случае? 

Вот, что следует учитывать, когда ваша команда рассматривает двоичные OKR: 

  • Знаем ли мы точно, чего нам нужно достичь? 
  • Зависит ли этот OKR от других команд? 
  • Если у нас есть несколько двоичных OKR, знаем ли мы, какой из них самый важный? 
  • Какого конечного состояния мы достигнем, выполнив этот двоичный OKR? - Подсказка: возможно, описание этого конечного состояния приведет вас к более интересным OKR!

Ловушка 3. Отслеживание прогресса происходит не только в конце квартала 


Следуя совету 3 выше, вы, конечно, не захотите ждать целый год, чтобы узнать, достигли ли вы цели или нет. Вам нужны более короткие циклы обратной связи - например, ежеквартальные, - которые укажут вам, на правильном ли вы пути. 

То же самое относится и к квартальным OKR. Не ждите 3 месяца, чтобы оценить, где вы находитесь, попробуйте делать это ежемесячно или даже еженедельно. Ситуация меняется так быстро, что через первый месяц квартала вы можете обнаружить, что один из ваших OKR уже не имеет никакого смысла. 

Когда мы анализируем ежемесячный прогресс OKR, мы делаем следующее: 

  1. Попросите команду оценивать свои OKR с точки зрения процентного выполнения + формировать рейтинг уверенности (красный / желтый / зеленый) в достижении OKR к концу квартала. 
  2. Затем оценки команд сводятся к OKR компании, которые они сопоставляют и у нас создается более четкое представление о том, что идет по плану, а что находится под угрозой. 
  3. Затем наши специалисты по стратегии и реализации решают, как адаптироваться, чтобы обеспечить достижение целей. 
  4. Кроме того, большинство сотрудников еженедельно отслеживают прогресс своих OKR. Они часто используют их для планирования внутренних процессов в компании. 

В Koa Health мы используем Google Таблицы для отслеживания прогресса квартальных OKR команды. Конечно, существует множество инструментов. Если вы только начинаете, советую вам не усложнять задачу и использовать электронную таблицу. Как только вы внедрите OKR, можете приступить к покупке инструмента с большим пониманием того, чего вы хотите. Довольно много инструментов предоставляют поддержку и рекомендации по работе с OKR.

Вот несколько инструментов, которые мне встретились и которые выглядят интересными: 

·      Weekdone 
·      Betterworks 
·      Perdoo 
·      Zokri 

Ловушка 4. Не путайте ключевые действия с ключевыми результатами 


Мы снова и снова пытаемся различить, что является ключевым результатом, а что - ключевым действием. Один из способов сделать это - помнить, что ключевые результаты описывают результаты, а ключевые действия – это действия, которые вы будете выполнять для достижения этого результата (т.е. это обычные задачи - прим. ред.). 

Другой способ сделать различие более четким – это подумать о каждом ключевом действии как о мини-эксперименте. Например: 

 «Мы считаем, что, выполнив X [ключевое действие], мы достигнем Y [ключевого результата]». 

Один из менеджеров по продукту в Koa Health использует гипотезы для определения возможных ключевых действий, которые может повлиять на KR. 

Если вы все еще в замешательстве, вернитесь к цели и разбейте ее на вещи, которые вам нужны (результаты), чтобы доказать, что вы достигли этой цели. 

 

Ловушка 5. Все, что вы делаете, не обязательно должно охватываться OKR 


На последнем этапе планирования OKR я столкнулся с несколькими случаями, когда команды добивались ключевых результатов, отражающих каждое из их текущих действий. Некоторые из них были легко преобразованы в ключевые действия. Другим, я посоветовал полностью исключить их из КР. 

Предполагается, что всегда будет существовать обычная деятельность, которая просто обязательна (текущие задачи - прим. ред.). Это не обязательно должно быть в OKR. Фактически, это признак того, что ваша команда работает над OKR, а не OKR работает на команду. OKR - это лишь один из способов помочь командам ориентироваться в достижении целей. Они не предназначены для оправдания всей работы, которую вы, возможно, делаете. 


Если вы хотите мотивировать сотрудников на достижение прорывных целей, тогда по ссылке ниже можете зарегистрироваться на тренинг “OKR на практике”, а также получить подробную программу и гайд по внедрению OKR.

Зарегистрироваться


Новые статьи про OKR регулярно публикуются в нашем OKR-комьюнити в Telegram - там собраны все полезные материалы про OKR.  Можете писать свои наблюдения, делиться опытом, советами и обзорами, давать обратную связь. Задавайте свои вопросы, мы поможем разобраться со всеми сложностями.

Подписаться на наши соцсети, чтобы не пропускать публикации:

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

Спасибо за прочтение!