+7 (495) 240-90-80
Блог Product lab

Почему OKR может быть не лучшим выбором, и что с этим делать?

2021-03-22 18:58 OKR
ошибки в использовании OKR


Для достижения успеха любая компания должна ставить перед собой и своими сотрудниками амбициозные цели. Для данной задачи хорошо подходят OKR (Objectives & Key Results), трендовый и эффективный фреймворк для постановки и достижения целей. 

Однако при его внедрении можно допустить ряд ошибок, которые сделают OKR бессмысленными и испортят ваше впечатление о фреймворке.

В данной статье вы найдете самые распространенные ошибки в использовании OKR и узнаете, как с ними бороться.

Перевод оригинальной статьи, автор — Бен Стейплз.

Эта статья может звучать так, будто я ненавижу OKR, но на самом деле я большой поклонник данного метода. Меня можно было бы даже назвать ботаником OKR: как продакт-менеджер я полагаюсь на них в значительной степени в своей работе в цифровой сфере бизнеса Nordstrom, но также я использую OKR и вне работы, чтобы воплощать свои надежды и мечты в реальные цели.

Так что же такое OKR?

OKR (Objectives & Key results) впервые появились в 1970-х годах, и Энди Гроув из Intel получил признание за создание фреймворка.
OKR ( Цели и Ключевые результаты) — это фреймворк для постановки целей, который используют многие компании. Она состоит из:
  • Целей / Objectives (в идеале их должно быть от 3 до 5)
  • Ключевых результатов / Key results для каждой из этих целей (3-5)

Обычно OKR определяются в течение определенного периода времени, например, я делаю свои собственные OKR на квартал (3 месяца) за раз.
OKR обычно должны соответствовать методологи SMART — Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound (конкретность, измеримость, достижимость, актуальность и привязанность ко времени), чтобы сделать их максимально ориентированными на действия (но в идеале ориентироваться нужно не на действия, а на ценности — прим. ред.).
OKR великолепны: они значительно помогли мне выполнить то, что я намеревался сделать в начале года, и я считаю, что они делают многие организации более успешными. Но не все так гладко.
В данной статье вы найдёте три примера из моего личного опыта, когда OKR работали не так, как надо, а также пути решения этих проблем для вас как продакт-менеджеров.


Проблема 1: OKR не распределяются сверху-вниз должным образом или вообще не распределяются

ошибки в OKR

OKR делают невероятную работу по выравниванию целей в организации. Представьте компанию из 1000 человек. В идеале OKR должны начинаться с самого верха
. CEO компании X садится и записывает 3 большие амбициозные цели, которые было бы невероятно выполнить к концу квартала. Для каждой из этих целей CEO прописывает по три ключевых результата.

С учетом этого CEO представляет данные OKR людям из своей исполнительной команды. Теперь каждый из членов команды ставит от трех до пяти дополнительных целей и поддерживает каждую из них 3-5 ключевыми результатами.
Например, если одна из целей CEO — увеличить бизнес на 50%, а ключевым результатом является удвоение размера команды продаж, то у вице-президента по продажам будет несколько целей, каждая из которых будет сосредоточена на росте команды продаж.
Это идет вниз по пирамиде, в идеале до стажера, который только начал работать.
ОДНАКО часто на практике этого не происходит. Я лично много раз видел, как OKR не разъяснялись на более высоких уровнях организационной иерархии, а вместо этого OKR сначала создавались на более низких уровнях организации. Я на 100% поддерживаю методологию служения лидерству, веря, что люди, наиболее близкие к проблеме, будут лучше понимать, как ее решить, НО я также знаю, что если все на нижних уровнях крупной компании просто уйдут и сделают свои собственные OKR, все будут плыть в разные стороны.

Как решить это

Единственный реальный способ решить эту проблему — выступить в защиту своих интересов (да, OKR входит в ваши интересы: если руководство обязало вас использовать OKRs, значит оно будет ждать от вас амбициозные цели, которые повлияют на качество продукта, на выручку, на эффективность и производительность и тд, но, если ваши OKR никак не связаны с целями компании — руководство не увидит никаких улучшений.
Следовательно, вопросы и подозрения будут к вам — вы что-то не так делаете. Чтобы избежать подобных проблем, все OKRs внутри компании должны работать как один слаженный механизм. Для этого нужно обязательно производить синхронизацию всех уровней — прим.ред.). Сообщите своим лидерам, что это происходит, и что необходимо больше рекомендаций по достижению целей. Если это остается незамеченным, возьмите дело в свои руки. Начните встречаться с продакт-менеджерами и другими руководителями в организации, чтобы сравнить усилия по планированию. В идеале просмотрите OKR и внесите соответствующие коррективы для поддержки единомышленников. Если нет стандартного способа организации менеджеров по продуктам в организации, подумайте о создании гильдии менеджеров по продуктам, которая поможет облегчить подобные вещи.

Проблема 2: OKR могут быть субъективными


OKR

Сама основа OKR была построена вокруг целей SMART.
Как было сказано ранее в данной статье, самым первым критерием для того, чтобы цель считалась «SMART» целью, является буква «S», что означает «конкретность», а вторым — то, что они должны быть «M» «измеримыми». Часто при создании OKR мы забываем об их «SMART» происхождении. Многие цели могут быть туманными или, что еще хуже, зависеть от чувства. Важно связывать эмоции с целями, но эмоции также могут и сбить нас с пути. 

Если в организации все проверяют, как они справились со своими OKR в прошлом квартале, люди часто “отправляются в путешествие по вращающемуся городу” (авторская метафора — прим.ред.). Когда кто-то посещает вращающийся город, он активно расписывает историю своего путешествия, а она может не соответствовать действительности. Рассказчики «крутят» реальность (точно также происходит и с OKRs если они не конкретные — прим.ред.). Это значительно проще сделать, если ваша цель субъективна.
Они «крутят» реальность. Это значительно легче сделать, когда ваша цель субъективна. Наличие честного обсуждения того, как вы или ваша команда работали с OKR, на которые вы нацелились в начале квартала, может быть одним из лучших возможных способов для роста бизнеса и расширения возможностей вашей команды.

Как это решить:

Привлечение других сотрудников организации к проверке ваших OKR может быть полезным во многих отношениях. Конечно, в соответствии с первой проблемой, с которой сталкиваются многие команды, подобный анализ может улучшить и согласованность в организации. А второе важное преимущество заключается в том, что он может предоставлять обратную связь о качестве ваших OKR. Часто люди создают OKR, но не осознают, насколько они субъективны или сколько места вы оставляете для интерпретации. Наличие второй пары глаз действительно может предотвратить это.
Кроме того, вы можете подумать о каком-то контрольном списке. В частности, сравнение ваших OKR после их завершения с фреймворком SMART может подтолкнуть ваши OKR к лучшему или помочь вам настроить их так, чтобы их было легче измерить.

Проблема 3: нет правильного баланса между слишком агрессивным и слишком консервативным


баланс в OKR

Компания Google много лет использует OKR. Одно из ключевых убеждений Google в отношении OKR состоит в том, что при оценке ваших OKR в конце квартала лучше недооценивать, чем переоценивать. Например, Google (и я) оценивает свои OKR по шкале от 0,0 до 1,0. Как правило, оценка 0,6 или 0,7 в конце четверти — это ХОРОШО! Если вы получили 1.0, значит, вы недостаточно агрессивно/амбициозно установили свои OKR. И вы получили 0,0 или 0,1, значит, что вы были слишком крутыми (а точнее ваши цели были слишком амбициозными и недостижимыми — прим.ред.).

Проблемы возникают, когда вы выходите из золотой середины. Если вы постоянно получаете 1 или выше, каждый квартал выжимаете свои OKR на максимальную оценку, значит, вы не устанавливаете их достаточно высоко. Со временем это может снизить эффективность OKR команды или организации. Если каждый будет стремиться полностью достичь своих целей OKR, а компания будет поощрять это, люди начнут ставить все более низкие цели (хотя OKR вообще не должны поощряться (материально), иначе как раз-таки все будут стремиться не к амбициозности, а к 100% достижению целей. Материальные и бонусные поощрения свойственны KPI. — прим.ред.).
Однако вы можете столкнуться и с обратной проблемой. Допустим, ваша команда постоянно устанавливает невероятно агрессивные OKR, а вы постоянно получаете оценку ниже 0,3. Представьте, как со временем это будет демотивировать вас или вашу команду! OKR как демотиватор — это последнее, что мы пытаемся сделать при построении OKR.

Как это решить:

Я верю, что отслеживание данных может решить эту проблему и помочь вам или вашей команде найти золотую середину OKR. Конечно, если вы новичок в OKR, возможно, вы действительно не знаете, с чего начать. Сделайте все возможное и постарайтесь сделать свои измеримые цели достижимыми, но в то же время амбициозными.

Затем отслеживайте данные! Поймите, сколько действий вы хотите предпринять, какой доход вы приносите или какой должна быть ваша метрика. Но отслеживайте это и по-настоящему исследуйте ваш базовый уровень. Когда у вас есть базовый план, вы можете использовать его для создания все большего количества действенных OKR.

OKR — отличный инструмент при правильном использовании. Если вы не используете их сегодня, начните! Если вы все же используете их, обратите внимание на эти три очень распространенных ошибки и попытайтесь исправить их!

Если вы хотите внедрить OKR в своей команде / компании или научиться формулировать персональные OKR, вы можете оставить заявку на корпоративный или открытый тренинг “OKR на практике”.

“OKR на практике”


Если вы хотите знать больше про OKR, тогда вас могут заинтересовать материалы ниже:


Если вы не хотите пропускать новые статьи про OKR, тогда присоединяйтесь к нашему OKR- комьюнити в Telegram "OKR Lab" - там собраны все материалы на тему OKR, которые мы публикуем.

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: