Блог Product lab

OKR, планирование продукта и Гарри Поттер

Всем привет!

Автор данной статьи рассказывает, как связываются между собой цели компании, цели команд и инициативы (текущие задачи). А главное - в статье все рассказано доступно и забавно на примерах OKR и задачах волшебников. Если мы не согласны с какими-то мыслями, то даем комментарий - прим. ред.

Автор статьи - Sam Stone.

Мое первое знакомство с OKR (Objectives and Key Results / Целями и Ключевыми результатами) не было любовью с первого взгляда. Совсем нет. Они мне показались слишком сложными, слишком жесткими, слишком бюрократическими. Но с годами мое мнение изменилось. Теперь я искренне верю в силу OKR.

При правильном использовании OKR могут способствовать успеху во всех сферах деятельности как в малых, так и в крупных компаниях. Я нахожу их особенно полезными для продуктовых команд, где сложные межкомандные зависимости, и фокусировка на неправильных показателях могут иметь катастрофические последствия. Хорошие процессы планирования имеют решающее значение для отличного управления продуктом, а OKR - лучшая структура, которую я видел для среднесрочного и долгосрочного планирования.

Если вас не привлекают рамки планирования, то OKR могут вас отпугнуть, когда вы только начнете их изучать (так было со мной, когда я впервые услышал об OKR). Поэтому, чтобы было интереснее - и чтобы показать, насколько универсальны OKR, - я буду использовать Гарри Поттера и Альбуса Дамблдора, чтобы проиллюстрировать принципы OKR.

Гарри после очень успешного цикла планирования OKR

3 квартал 1997 года


Что такое OKR и почему меня это должно волновать?

Цель (Objective / О) - это отправная точка, и все вытекает именно из нее. Цели должны быть приоритетными и амбициозными. Они похожи на заявление о миссии; конечное состояние может быть недостижимым, но продвижение к нему по-прежнему очень мотивирует. У каждой команды должна быть хотя бы одна такая амбициозная цель, но в OKR оптимальным считается иметь от 2 до 5 таких целей.

Ключевые результаты (Key results / KRs) - это показатели, с помощью которых команда измеряет прогресс в достижении цели. У каждой цели будет от 1 до 5 KRs. Они обеспечивают точность и четкость. Без KRs невозможно надежно измерить прогресс в достижении цели.

Цель Дамблдора большая, амбициозная и довольно расплывчатая, в то время как его KRs конкретны и измеримы.
OKR должны каскадировать сверху-вниз по организационной структуре. Так, KR одной команды может быть Целью для другой. Например, Гарри Поттер и Ньют Саламандер (отдельные команды в рамках одной организации) поддерживают цель Дамблдора (цель компании), но согласуются с разными KRs:


Принципы KRs:

Хорошие KRs имеют 4 атрибута:

  1. Актуальность для бизнеса: прямая связь с бизнес-целями.
  2. Ограниченность во времени: OKR устанавливаются на определенный цикл, например, квартал, год. (А главное, Цели и Ключевые результаты должны соответствовать выбранному временному циклу. То есть OKR должны быть достаточно сложно достижимыми и амбициозными, но они не должны быть нереалистичными и не достижимыми - прим. ред.).
  3. Легко понять: все заинтересованные стороны должны с легкостью понимать формулировки в OKR.
  4. Высокая точность: установленные метрики легко измерить.

На картинке ниже вы можете увидеть, что при первом наброске квартальных OKR Гарри не очень хорошо справляется:


  • KR1: Большинство нападений в сомнительных частях Лондона не имеют отношения к Пожирателям смерти. Поэтому формулировка неточная.
  • KR2: Найти и обучить с нуля 5 волшебников для победы Волан-де-Морта займет много времени, то есть это невозможно сделать за 1 квартал. Поэтому амбициозность данного KR не соответствует временному циклу - кварталу.
  • KR3: Парселтанский язык (язык Пожирателей смерти) может помочь Гарри привлечь на свою сторону Пожирателей смерти, но это также является отличительной чертой темной магии. Заинтересованные стороны будут сбиты с толку подобной метрикой.
  • KR4: Гарри лично заинтересован в свиданиях с Чжоу Чанг, но это никак не повлияет на снижение атак Пожирателей смерти. Данный KR не имеет отношения к бизнес-целям компании.

Но его второй вариант OKR уже намного лучше:


Инициативы - это не KRs

Все, о чем мы до сих пор говорили, касается либо видения (целей), либо показателей (KR). Но как насчет работы, которую необходимо проделать для изменения этих показателей? Вот тут-то и появляются инициативы (известные как задачи, эпики, проекты, рабочие потоки и т.д.).

(Однако KR2-4 - это инициативы. Путаница, что есть инициативы (действия), а что ценности, связана с тем, что нет четких критериев разграничения. Именно поэтому каждый понимает по-своему, что такое действия, а что такое ценности. Наличие цифр 5 или 2 в KR не признак того, что это не инициатива. Проверкой может быть замена 5 на 1 и будет понятно, что это задача. Более правильный критерий: инициатива (действие) - это про сделать/создать, а ценность - это про быть/стать/снизить/увеличить (следствие из действий).

На практике редко бывает так, что сформулировать все OKR можно в виде ценности, да и часто это даже вредно, поэтому важно поддерживать баланс между действиями и ценностями в OKR, а не пытаться везде вставлять цифры, создавая иллюзию ценностей, о чем мы писали в предыдущих статьях - прим. ред.). 

Инициативы - это ваши вложения (inputs), которые помогают реализовать KRs. Однако завершение инициативы - это не то же самое, что улучшение KRs.

Связь между инициативой и KRs - это лишь гипотеза. У нас может быть высокая уверенность в том, что если мы завершим инициативу, она сдвинет KR (например, сильная гипотеза). У нас может быть и низкая уверенность, но большой потенциал роста, поэтому инициативу все же стоит реализовывать (например, мы не уверены, что выполнение инициативы сдвинет KR, но мы предполагаем, что оно может сильно повлиять на него). Если у вас низкая уверенность и низкий ожидаемый результат, то не следует реализовывать инициативу.

Гарри рассматривает три инициативы по продвижению KR1. Обратите внимание, что ни один из них не гарантирует уменьшение атак Пожирателей смерти, но кажется разумным, что если инициативы будут успешно завершены, это окажет положительный эффект на KR. (Мы скоро вернемся к вопросу о масштабах улучшения).


Мы измеряем завершение инициативы с помощью контрольных точек: была ли инициатива завершена по указанным данным с определенными критериями приема работы (acceptance criteria)?. Это и отличает инициативы от KR, но в работе важно использовать и измерять и инициативы, и KRs:

  • Команда, которая достигает вехи (инициативы), но не улучшает свои KR, делает плохие прогнозы.
  • А команде, которая не достигает вехи, но улучшает свои KR, просто везет.

Установка целей

Если вы дочитали до этого момента, то, надеюсь, вы решили установить KRs. Как же установить правильную планку для этих KRs? Под планкой я подразумеваю количественные метрики, на которые вы «подписываетесь», чтобы достичь свой KR за определенный период времени. (Например, Ключевой результат Гарри “Снизить количество атак … на 20%”, в данном случае 20% - это и есть та самая планка. Во втором примере планка - это 5 новых волшебников, в третьем - убеждение 2-ух Пожирателей смерти и так далее - прим. пер).

Я настоятельно рекомендую устанавливать метрики для KRs снизу-вверх, суммируя ожидаемую выгоду от каждой инициативы. Для этого нужно примерно определить ожидаемую выгоду (или, как говорят менеджеры по продукту, «определить размер воздействия / impact sizing») при планировании. Придется проделать больше работы, но оно того стоит, поскольку это позволит избежать распространенную ситуацию, когда ожидания сверху-вниз и усилия снизу-вверх не оправдываются.

Гарри считает, что три его инициативы, привязанные к KR1, уменьшат количество атак Пожирателей Смерти на 5%, 3% и 2% соответственно. Суммарно это всего лишь 10%. То есть Гарри необходимо пересмотреть метрику в KR1 и вместо 20% поставить 10% (также можно подумать над дополнительными инициативами, которые могли бы привести Гарри к снижению атак на 20% - прим. ред.).


Но что, если к концу квартала бизнесу нужно сократить количество атак Пожирателей смерти более чем на 10%? Тогда для достижения этого KR Гарри может расширить масштабы инициатив. Если такое расширение приведет к снижению приоритета других инициатив, то можно увеличить штат команды.

Однако постарайтесь не устанавливать KR, который, по вашему мнению, вы не сможете достичь (или скорее не сможете приблизиться к достижению), основываясь на инициативах и связанных с ними ожидаемых выгодах, на которые вы рассчитываете.

Процесс планирования OKR призван выявить противоречия между потребностями бизнеса (сверху-вниз) и тем, что могут разумно обеспечить запланированные инициативы (снизу-вверх). Это может вызвать перераспределение персонала и других ресурсов там, где есть несоответствия. И это преимущество, а вовсе не проблема.

Последние мысли


Быть гибким

Бизнес-потребности меняются вне циклов планирования. И если произошли какие-либо изменения, то продакт-менеджерам необходимо изменить и свои OKR, чтобы отразить это. Цели, вероятно, меняются не так часто, но в хорошо функционирующей системе нередко приходится менять несколько KRs и инициатив в середине цикла. Главное - документировать изменения и их обоснования.

Показатели здоровья

А как насчет KRs, которые важны для бизнеса, но для которых вы не устанавливаете никакие инициативы, их можно не улучшать? Для таких метрик есть название: метрики здоровья (health metrics), они же KRs, целью которых является просто мониторинг и поддержание планки. Вы выделяете на них ресурсы и устанавливаете инициативы только в том случае, если они начинают ухудшаться. (Но мы придерживаемся мнения, что поддержание планки - это KPI. Они могут превратиться в OKR только в том случае, если вы решите вместо поддержания планки, превзойти свою планку, сделать что-то амбициозное - прим. ред.)

Количественные KR обычно лучше двоичных KR

(Двоичные / бинарные KRs - это те, что измеряются только как “выполнено” / “не выполнено”. А количественные KRs - это те, что измеряются по какой-либо шкале, что позволяет нам увидеть прогресс в работе и приближение к KRs - прим. ред.)

Двоичные KRs имеют тенденцию выглядеть подозрительно похожими на вехи («Мы поставили эту фичу» = KR выполнен), вместо того, чтобы фокусироваться на количестве новых клиентов или создание бизнес-ценности (которая редко бывает бинарной).

Больше по теме

Чтобы узнать больше про OKR, вы можете посмотреть нашу подборку книг по OKR, которые помогут вам глубже разобраться с темой. Советуем начать с книги Джона Дорра «Измеряйте самое важное». Когда дело доходит до OKR, это, по сути, библия, и большинство мыслей в данной статье были вдохновлены ею.

Статьи по теме OKR:


Если вы не хотите пропускать новые статьи про OKR, тогда присоединяйтесь к нашему OKR- комьюнити в Telegram "OKR Lab" - там собраны все материалы на тему OKR, которые мы публикуем.

Изучение OKR


Если вы хотите изучить и внедрить OKR в своей команде / компании, тогда можете зарегистрироваться на наш тренинг "OKR на практике" в открытом или корпоративном формате. По ссылке ниже вы можете узнать подробную программу тренинга и зарегистрироваться.

OKR на практике


Исследование по OKR

Мы запустили исследование по OKR, чтобы выявить тенденции внедрения и использования OKR в России и СНГ.

Если вы знаете, что такое OKR, уже используете OKR или только планируете начать, тогда предлагаем вам принять участие в нашем исследовании и пройти опрос.
Все участники исследования получат призы (подробнее по ссылке выше).

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

OKR