Я часто получаю вопросы о стратегии и периодичности ее обновления. Когда и как часто нужно заниматься стратегией? На какой период создавать стратегию? Поэтому я подумал, что есть смысл написать статью о стратегии и периодичности ее обновления.
Когда НЕ НАДО ДЕЛАТЬ Стратегию
Общепринятое мнение, что стратегическое планирование должно иметь годовой цикл. Следовательно, распространенной практикой является проведение сессий стратегического планирования перед годовым бюджетным процессом. Я понимаю это убеждение и практику. Верно, что компания не может составлять разумный бюджет без стратегии. Стратегия должна стимулировать вложения как в расходы, так и в капитал, которые должны быть направлены на достижение ценности для целевой группы клиентов.Но у этого аргумента в пользу выбора времени создания/обновления стратегии есть два логических недостатка:
- Во-первых, вам действительно не нужно создавать какую-либо стратегию для подготовки бюджета. Как я утверждал ранее, стратегия - это то, что вы делаете, а не то, что вы говорите. Это означает, что у каждой компании есть стратегия, независимо от того, проводила она когда-либо мероприятие, которое мы бы назвали стратегическим планированием. Судя по действиям, каждая компания, которая одним клиентам продает, а другим нет, знает способ, как конкурировать за этих клиентов, инвестировать в определенный набор возможностей и имеет определенную систему управления. Все, что ей нужно сделать, - это проанализировать и скорректировать свою текущую стратегию, чтобы иметь отправную точку для процесса составления бюджета. Ей не нужно участвовать в новом упражнении по стратегическому планированию в качестве предварительного условия для составления бюджета.
- Во-вторых, при разработке стратегии для обеспечения бюджетного процесса важность составления бюджета - в частности, составления бюджета доходов - переоценена. Каждый год бесчисленные миллионы человеко-часов тратятся на составление бюджета доходов. Это потому, что мы склонны считать, что бюджетирование доходов важно, т.к., если мы планируем бюджет, он с большей вероятностью появится. Скорее всего, это деструктивно. Клиенты решают, какие суммы отдавать компании и делают ли они это, зависит от качества стратегии компании. Стратегия - это единственное, что заставляет клиентов отдавать свои деньги. Если стратегия не дает ценности для данной группы клиентов, эти клиенты не будут отдавать компании свои деньги - и их, конечно, не будет волновать, были ли они учтены в вашем бюджете доходов.
Однако есть еще один способ подтолкнуть клиентов тратить деньги, когда они не склонны тратить столько, сколько требует бюджет. Нужно жертвовать будущим ради настоящего. Например, компания может провести рекламную акцию со скидкой, которая нанесет ущерб бренду и заставит клиентов ждать следующей продажи, а не совершить покупку прямо сейчас.
Лучшее, что может сделать компания, - это инвестировать в соответствии с ее стратегией, указать сумму дохода, которая будет получена, если стратегия будет успешной, а затем управлять соответствующим образом и наблюдать. Это сэкономит миллионы человеко-часов в год, которые в настоящее время тратятся впустую на прогнозирование доходов / составление бюджета, и уменьшит ущерб для здоровья компаний в будущем.
Из-за этих двух соображений я считаю, что создание новой стратегии каждый год в качестве предварительного шага для формирования бюджета имеет ограниченную полезность. Это ужасно? Нет. Это просто ограниченная полезность.
Когда ДЕЛАТЬ Стратегию
Гораздо продуктивнее придерживаться принципа, согласно которому: когда функция перестает быть верной, а значит, и стратегия перестает работать, как было задумано, нужно переосмыслить стратегию. Без каких-либо колебаний и сомнений. Вспомните, ведь стратегия - это инструмент решения проблем. Типичная проблема стратегии - это стремление к стратегии, которая требует, чтобы весь набор характеристик был верным, когда одна или несколько из них уже не верны. В ближайшее время, если не уже, между вашими стремлениями и результатами, которые вы в действительности получаете, возникнет разрыв. Именно во время такого разрыва и нужно приступить к работе, а не во время следующего цикла планирования.Именно по этой причине я выступаю за разработку стратегии, отвечая на самый важный вопрос стратегии: что должно быть правдой (WWHTBT / What would have to be true)?
Команда, работающая над стратегией, должна создать ряд возможностей, которые в случае успеха устранят разрыв между стремлениями и результатами. А затем перепроектировать каждую возможность так, чтобы определить WWHTBT для каждой из них. Тогда вы и получите лучшую стратегию для реализации. Это шаблон, который я использую для обратного проектирования возможности стратегии.
В конце концов, вы выберете в качестве своей стратегии возможность, которая сможет наилучшим образом устранить разрыв между вашим стремлением и результатами, которые вы в настоящее время достигаете, и для которых WWHTBT либо верен сейчас, либо вы уверены, что он сможет стать правдой.
Бонус от выполнения данной работы с WWHTBT состоит в том, что теперь у вас есть WWHTBT для выбранной стратегии. Каждое утро вы должны приходить к своему столу, вытаскивать WWHTBT для стратегии и спрашивать: верен ли наш WWHTBT? Если он правдив, то вы можете спокойно вернуться к тому, что стоит у вас на повестке дня. Если нет, то вам следует немедленно приступить к переработке своей стратегии. Неважно, какое сейчас время года. Неважно, что формирование бюджета еще не скоро. Ничто другое в бизнесе не имеет такого значения, как стратегия. Побеспокойтесь об этом заранее. Возможно, проблемы еще не проявились в финансовых отчетах. Но они будут, если WWHTBT перестанет быть правдивым. Вот тогда и нужно делать стратегию.
На какой период создавать стратегию?
Помимо «когда» меня спрашивают «как долго?». Каким должен быть временной цикл стратегии? Все стремятся получить очень конкретный ответ. Бюджеты обычно рассчитаны на один год. Должна ли стратегии быть рассчитана на три года или пять лет или как?Ответ: это зависит от обстоятельств.
Конечно, чем дольше будет продолжаться успешная выигрышная стратегия, тем более ценной она будет, хотя даже отличные стратегии нужно периодически настраивать, чтобы продолжать выигрывать. Но как долго стратегия должна быть выигрышной, чтобы стать успешной?
Это зависит от временных рамок, в течение которых должны быть осуществлены ваши капиталовложения, чтобы получить общий доход за жизненный цикл, превышающий соответствующую стоимость капитала. Некоторым предприятиям не требуются капитальные вложения или требуются небольшие капиталовложения, поскольку их структура затрат состоит в основном из расходов. В современном деловом мире так обстоит дело со многими онлайн-компаниями, которые самостоятельно создаются и используют арендованные площадки, поставщиков SaaS (Software as a Service/программное обеспечение как услуга - это модель обслуживания, при которой подписчикам предоставляется готовое прикладное ПО, полностью обслуживаемое провайдером) и т.д. Все это, чтобы минимизировать инвестиционный капитал. А с другой стороны бизнеса - горнодобывающая промышленность, которая должна делать огромные долгосрочные капиталовложения для разработки нового месторождения.
Для онлайн-стартапа преимущество не должно быть очень долгим - возможно, всего несколько лет, - чтобы он мог получить прибыль от своих инвестиций, превышающую стоимость капитала. Для горнодобывающей компании конкурентное преимущество, которое предоставит новый рудник, вероятно, будет продолжаться более 25 лет, возможно, даже 50 лет, чтобы стратегия была признана успешной. Может создаться впечатление, что онлайн-бизнес более благоприятен, потому что преимущества не должны быть такими долгосрочными. Но нет. Это как выбирать из двух зол. Когда требуются небольшие инвестиции, появляется бесконечное количество участников, которые готовы тестировать миллион гипотез, в надежде, что их окажется следующей: Angry Birds, Candy Crush или Fortnite. Это одна из причин, почему стратегии в этой области (области игр) приходят и уходят быстрее. При разработке новых месторождений требуются огромные инвестиции и терпение. Но это означает, что большинство будет напугано и не будет пытаться. Но те, кто все же пытаются, знают, что их преимущество должно сохраняться в течение целого поколения. Вот почему новые рудники с нуля, как правило, строятся только в том случае, если они могут достичь позиции по стоимости в нижней части кривой затрат, чтобы иметь устойчивость в течение 25–50 лет колебаний рынка и конкурентной активности.
Мнения практикующего специалиста
Доминирование текущей модели годовых стратегических планов означает, что вы, вероятно, окажетесь в ситуации, которая потребует от вас участия в ежегодном упражнении по стратегическому планированию в заранее определенное время года. Такое время - плохая идея, и если у вас есть возможность, не делайте этого. Разработка стратегии должна происходить в различных подразделениях компании на постоянной основе, особенно в многопрофильных компаниях, поскольку разные предприятия будут испытывать проблемы в свое время.Даже если вас принуждают участвовать в ежегодном ритуале, вы должны каждое утро тратить минуту, чтобы вытащить свой WWHTBT и спросить себя, в какой степени это все еще верно. Если неверно, начните пересматривать и пересматривать свою стратегию прямо сейчас - независимо от того, что написано в расписании. У вас будет больше шансов обновить свою стратегию до того, как ее недостатки станут очевидными. Помните, что ваш WWHTBT - это ваше предупреждение о возможных проблемах.
И когда вы разрабатываете стратегию, оценивайте, дает ли она конкурентное преимущество, которое с достаточно высокой вероятностью сохранится достаточно долго, чтобы оправдать вложение капитала, необходимого для ее реализации. Эта необходимая продолжительность будет зависеть от типа инвестиций, которые вам нужно будет сделать конкретно в вашем бизнесе.
Если вы будете следовать этим принципам «когда» и «как долго», вы создадите гармонию между стратегией и временем!
Если вы хотите определить миссию и видение продукта, стратегию, стратегический план и дорожную карту, чтобы сделать прорыв в бизнесе, тогда можете оставить заявку на наш тренинг Product Strategy.
Если вы хотите узнать больше про стратегию, видение и миссию продукта, тогда вас могут заинтересовать материалы ниже:
- “Что такое видение продукта” - статья
- “Практическое руководство по созданию первого видения продукта” - статья
- “Как найти настоящие миссию и видение продукта, чтобы создать прорывную стратегию” - запись вебинара
- “Миссия и видение продукта” - обзор и рейтинг 16 книг по стратегии, помогающих создать миссию и видение, от Андрея Бадина, CEO Product Lab и «Проектных сервисов».
- Как Пабло Пикассо может научить стратегии продукта? - статья
- “Цикл продуктовой стратегии” - статья
- “Как управлять стратегией продукта и расставлять приоритеты как профессионал? Руководство для продакт-менеджеров” - статья
- “Как разработать стратегию продукта” - статья
Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи про OKR, Product Strategy, Product и Project Management:
