Фреймворк flOwKRs: Цели и Ключевые результаты в потоке - 1-я часть

Всем привет!

Это первая часть статьи о фреймворке flOwKRs, в ней описывается процесс постановки целей на уровне команды, который связан с OKR, KPI, метриками здоровья, North Star Metric и не только!

Автор статьи - Jurgen Appelo.

Нелегко оставаться сосредоточенным. Я должен работать над новыми воркшопами, но меня отвлекают долгожданные релизы нового альбома ABBA, фильма “Дюна” и несколько идей для моего будущего романа.

В командах все по-другому. У нас так много дел и так мало времени. Бесчисленные возможности осаждают нас, пока мы атакованы еще более срочными делами, требующими нашего внимания.

Но не волнуйтесь! На помощь нам приходит армия фреймворков по целеполаганию. Эту армию возглавляют маршал MBO (Management by Objectives / Управление по целям) и генерал OKR (Objectives and Key Results / Цели и Ключевые результаты). С ними идут такие ветераны, как KPIs (Key Performance Indicators / Ключевые показатели эффективности) и критерии SMART, а также новобранцы: NSM (North Star Metric / Метрика Полярной звезды), BHAG (Big Hairy Audacious Goal / Большие супер-амбициозные цели), EBM (Evidence Based Management / Управление на основе доказательств) и F4P (Fit-for-Purpose / Соответствие целям). Это современная армия, которая хорошо подготовлена для составления карты пользовательских историй, видения продукта, целей спринта и многого другого.

Вы уже чувствуете SAFe?

Позвольте мне быть честным: я нахожу все это немного запутанным.

В данной статье моя цель (не без каламбура) - развеять некоторую (но не всю) путаницу вокруг постановки целей и предложить вам полезный пример процесса постановки целей на уровне команды. То, что описано в данной статье, совместимо практически со всеми известными мне системами. В то же время, мы поговорим о коротких временных циклах против непрерывного потока, что даст вам повод для размышлений, которого вы не найдете в других фреймворках постановки целей.

Какие показатели эффективности являются ключевыми?

Начнем с KPI.

KPI — это метрика, гарантирующая вам, что у вас все хорошо, или предупреждающая вас, что это не так. Каждый сигнал, который регулярно информирует вас о вашем прогрессе к успеху (или к неудаче), является показателем эффективности.

К примеру, мое приложение для бега Strava предлагает мне десятки показателей эффективности: средний темп, калории, средний пульс, недельная интенсивность, ежемесячный фитнес и т.д. Однако у меня есть только два ключевых показателя эффективности (KPI), которые я фанатично отслеживаю: километры в неделю и опережение/отставание от годового плана.

В корпоративных кругах часто можно увидеть, что слово KPIs используется в основном для обозначения общекорпоративных показателей, указывающих на финансовое здоровье бизнеса. Вы слышите о ежемесячном повторяющемся доходе, пожизненной ценности клиента, затратах на привлечение клиентов и так далее. Но это довольно узкое толкование. Время выполнения заказа вашей командой и коэффициент отказа от изменений - это тоже показатели эффективности. Только вам решать, перевести их в разряд ключевых показателей эффективности, если вы хотите улучшить их (с помощью OKR), или следить за ними как за метриками здоровья (Health Metrics).

«KPI — это [обычно] метрики влияния. Часто метрики, которые вы найдете на «панели управления KPI», — это те же метрики, которые вы назвали бы метриками влияния — высокоуровневыми показателями здоровья бизнеса». — Джефф Готельф.

Все показатели эффективности равны, но некоторые равнее. У вас нет времени отслеживать все, поэтому вы выбираете небольшое количество показателей, которые будут направлять вашу команду к успеху. Вы возвышаете некоторые показатели эффективности и делаете их ключевыми. Повышение и понижение KPI может происходить в любое время. Иногда я слежу за своей ежедневной скоростью бега. Когда-нибудь, возможно, меня будет больше волновать мой средний темп.

Ликвидация разрыва в ценностях

Моя годовая цель как бегуна в этом году - 2500 километров, что на 300 км больше, чем в прошлом году. Моя цель как создателя контента - создать новый успешный воркшоп. А как писатель я надеюсь, что читателям понравится моя следующая книга. Всегда есть что-то, чего мы хотим достичь. Иногда это создание чего-то нового. В других случаях это улучшение уже существующего.

Когда вы изучаете свою текущую ситуацию, чтобы понять, какой опыт сейчас вы предоставляете клиентам, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам – вы находите свою Текущую ценность. Вы также можете представить, какой лучший опыт вы могли бы предоставить им в будущем, и назвать это Будущей ценностью. Разница между будущей и текущей стоимостью - это ваша Нереализованная ценность. Ликвидация этого разрыва должна быть в центре вашего внимания в течение следующих нескольких дней, недель или месяцев (в зависимости от размера разрыва), и это должно быть вашей основной причиной для постановки целей.

Исследователи в области постановки целей Эдвин Лок и Гэри Лэтэм в ходе 35-летнего мета-исследования обнаружили подавляющее число доказательств, подтверждающих идею о том, что сложные цели ведут к повышению эффективности работы. Другие исследователи утверждают, что цели помогают командам сфокусироваться, быть гибкими, согласованными, быстрыми, коммуникативными, вовлеченными, ответственными и дисциплинированными.

Звучит довольно круто, не так ли?

Что ж, продолжайте читать и будьте внимательны, потому что у вас есть много возможностей все испортить.

Планирование целей (драфт и детализация)

Я не хочу вас отпугнуть, но постановка целей требует сотрудничества и, следовательно, встреч с вашей командой. Вам необходимо организовать как минимум две сессии планирования целей, одну для составления, а другую для настройки ваших OKR. Вы должны говорить о ценности и предоставлении лучшего опыта. Какие есть варианты, и что вы будете делать дальше?

Планирование целей - самая сложная часть процесса, поэтому я посвящу значительную часть этой статьи описанию, разработке и определению приоритетов различных видов целей и ключевых результатов. Во-первых, вы разработаете драфты своих OKR, которые предложите другим командам и заинтересованным сторонам, чтобы получить их мнение. Во-вторых, вы будете использовать их отзывы для уточнения и доработки ваших OKR. Обычно сессии по разработке и доработке проходят с разницей в несколько дней или даже недель.

Итак, засучите рукава, мы приступаем.

Выберите будущую цель

Что такое цель? Начнем с нескольких примеров:

• Развернуть новый дизайн
• Предложить полюбившийся MVP
• Повысить коэффициент конверсии в платную подписку
• Перевести всех клиентов на новую платформу
• Автоматизировать задачи для пользователей

Выбор того, какой разрыв закрыть, и, соответственно, какую нереализованную ценность создать, является одним из самых сложных решений в команде. Ваши клиенты, сотрудники и стейкхолдеры хотят от вас очень многого, а в неделе ограниченное количество часов. Но не попадите в ловушку отсутствия выбора, потому что в итоге вы попытаетесь сделать слишком много, а потом ничего не добьетесь. Оценивайте свои возможности и выбирайте!

Цель должна быть:

• Релевантной (Relevant) – есть конкретная область для улучшения. Не выбирайте цель, которая не имеет большой ценности и не сможет значительно улучшить чей-то опыт.
• Выровненной (Aligned) – связь с целями более высокого и более низкого уровня. Цель не просто навязана, но и не является полностью независимой. Команды на разных уровнях движутся в одном направлении.
• Вдохновляющей (Inspirational) – вы мотивируете команду. Нет ничего хуже, чем работать над целью, которая никого не двигает. Людям нужна причина вставать по утрам с постели.
• Обсуждаемой (Negotiated) – улучшение с помощью обратной связи от других команд и заинтересованных сторон. Это требует прозрачности. Команда автономна, но учитывает все замечания.
• Совместной (Collaborative) – для достижения цели необходимы усилия всей команды. Цель, требующая, чтобы один член команды выполнил всю работу, не учитывается.
• Согласованной (Agreed) – все члены команды чувствуют ответственность за выбранную цель. Грубо говоря, члены команды находятся на одной волне и в одной лодке.
• Ограниченной по времени (Time-bound) – команда знает, когда должен быть достигнут запланированный результат. Как правило, цели без конкретной даты или вехи не работают.

Эти семь принципов для целей зовутся RAINCAT. Без понятия, что это такое. Предложения приветствуются.

Установите целевые показатели для каждой цели

Но подождите! Вы еще не закончили. Цель требует по крайней мере одного ключевого показателя эффективности, чтобы вы могли измерить свой прогресс на пути к завершению. Как еще вы узнаете, что достигли того, к чему стремились?

Опять же, начнем с нескольких примеров:

• Получить 10 000 новых подписчиков
• Достичь соотношения количества пробных и платных подписок более 50%
• Сократите расходы на обслуживание с X до Y
• Получить три и более рекомендаций от каждого клиента
• Повысить удовлетворенность клиентов с X до Y
• Достичь уровень рекомендаций 8 или выше
• Повысить NPS (индекс потребительской лояльности) с 30 до 60

Вам нужны конкретные цели, которые позволят вам сказать: "Да, у нас получилось!". Поэтому постарайтесь заполнить пробелы в этом предложении:

Я буду [Цель], что измеряется [Ключевые результаты].

В OKR вашим ориентирами являются ключевые результаты, и лучше всего, если их будет несколько. Каждый ключевой результат должен быть:

• Измеримым (Measurable) - убедитесь, что он отвечает на вопрос: "Достигли мы цели или нет?". Если ключевой результат не поддается количественному измерению, он не может сказать нам, на верном ли мы пути.
• Ориентированным на результат (Outcome-oriented) - вы должны измерять изменения в поведении клиентов, сотрудников или стейкхолдеров. Простое проставление галочки в списке задач не считается!
• Сбалансированным (Balanced) - компенсируйте "слепые зоны" в рамках OKR. Например, если один ключевой результат охватывает количество, то другой может охватывать качество.
• Реалистичным (Realistic) - несмотря на амбициозность, члены команды должны чувствовать, что работа выполнима, а стремление к намеченному результату разумно.
• Амбициозным (Ambitious) - позвольте членам команды почувствовать небольшой дискомфорт. Ключевые результаты должны быть сложно достижимыми.
• Отслеживаемый (Trackable) - убедитесь, что метрика не просто имеет двоичный результат "правдиво" или "ложно". Команда должна иметь возможность видеть прогресс в достижении цели.
• Простой (Simple) - ключевые результаты должны быть однозначными и понятными для всех членов команды. Не превращайте свои метрики в сложные формулы, состоящие из множества переменных.

Эти семь принципов для ключевых результатов называют MOBRATS. Любопытно узнать, что это значит.

Цели и Ключевые результаты

Есть существенное различие между целью, которая является качественной, и ее ключевыми результатами, которые являются количественными. Это одно из основных новшеств OKR по сравнению с традиционным MBO.

"Имея цель без ее понимания, мы рискуем попасть в цель, но не достичь ее. Количественные цели должны сочетаться с качественным пониманием". – Алан Келли

Когда люди не различают “Почему” и “Что”, есть риск забыть о “Почему” и сосредоточиться только на “Что”. Тогда вы окажетесь в ситуации, которая хорошо знакома бесчисленным сотрудникам слишком многих организаций.

"Тем, что измеряется, можно управлять - даже если измерять и управлять бессмысленно, и даже если это вредит целям организации". - В.Ф. Риджуэй

Когда вы сопоставляете цель с несколькими ключевыми результатами, объясняющими, как вы будете отслеживать свой прогресс, у вас получается OKR. Большинство экспертов полагают, что для каждой цели лучше всего ставить 2-3 ключевых результата, каждый из которых измеряет цель с разных сторон. Одной метрики обычно недостаточно, более трех - слишком много для отслеживания. По умолчанию ориентируйтесь на три ключевых результата.

Амбициозные цели vs Обязательные 

Не все OKR одинаковы. Мир сложен, и для устранения разрывов между текущей и будущей ценностью необходимы разные подходы.

Амбициозные (aspirational) цели —  это самые туманные цели, которые часто связывают с moonshots ("выстрел в Луну" -  смелые цели, выходящие за рамки того, что команда считает возможным), BHAG (Big Hairy Audacious Goal / Большие супер-амбициозные цели) и 10X goals (идея 10-кратного преимущества – стремление к целям, которые в 10 раз выше).

Амбициозные цели требуют, чтобы члены вашей команды вышли из своей зоны комфорта. В этом типе OKR цель является гипотезой, указывающей на веру в возможность достижения определенного результата. Стартапы и другие команды, работающие на стадии исследования жизненного цикла продукта, должны выбирать в основном амбициозные OKR. Цель этих OKR - выяснить, что является ценным опытом для клиента, сотрудника или стейкхолдеров. Стандартная практика заключается в том, что достижение 70% считается хорошим результатом для амбициозных OKRs.

Обязательные (committed) OKR - это те, на которые ваша команда подписывается, потому что считает, что может полностью их достичь. Фелипе Кастро сравнивает их с "выстрелами в крышу" (roofshots), потому что уровень неопределенности гораздо ниже. Алан Келли называет их практичными OKR, потому что для команды выполнение обязательств - это выполнение большего количества одних и тех же действий. Команды, работающие в режиме осуществления проекта, в основном имеют обязательные OKR. Они будут выполнять обязательства, чтобы достичь результата, и не будут ожидать сюрпризов на своем пути. Стандартная практика заключается в том, чтобы считать достижение 100% желаемой оценкой для обязательных OKRs.

Команда должна быть честна сама с собой! Отмечая обязательные OKR как "амбициозные", они настраивают себя на неудачу, хотя в этом нет никакой необходимости. А обозначив амбициозные OKR как "обязательные", они могут в итоге подвергнуть себя ненужному стрессу.

Говорят, что для большинства команд легче начать с обязательных OKR, поскольку амбициозные OKR требуют культуры психологической безопасности. В этом есть смысл, поскольку людям лучше всего укреплять уверенность в новом поведении, начиная с приемлемого уровня. Вы всегда можете поднять планку позже (сделав OKR более амбициозными).

Много шансов на успех

Я считаю, что выбор между амбициозными или обязательными OKR - это не бинарный выбор. Это шкала. Почти каждый стартап - это проект, у которого, возможно, менее 10% шансов стать масштабным. Исследователи и ученые привыкли проводить эксперименты, которые имеют мизерные шансы на успех. И я узнал, что A/B-тесты в таких компаниях, как Booking и LinkedIn, имеют коэффициент успеха в среднем около 30%. Это инициативы, которые реализуются "вопреки всему".

Мы могли бы отразить это в OKR, указывая уровень амбициозности / обязательности.

• 100% — Мы обязуемся полностью достичь цели, потому что мы хорошо знакомы с этой областью.
• 70% — Мы стремимся к полному завершению, но есть неопределенность, потому что часть нашей работы - это исследование, а не выполнение.
• 50% — Даже если мы хотим полность достичь цели, мы должны признать, что есть значительный уровень неопределенности, и пройти половину пути было бы не так уж плохо.
• 30% — Эта цель похожа на проведение тестирования. Мы немного знакомы с областью, но раньше мы никогда не делали ничего подобного.
• 10% — Эта цель похожа на идею стартапа. Скорее всего, не получится, но мы твердо верим, что попробовать стоит.

Есть много примеров целей, которые имеют низкие шансы на успех.

IT-компании,участвующие в тендере на разработку проекта, начинают процесс подачи заявки, зная, что шанс на победу не более 50%, вероятно, даже еще меньше. Авторы книг знают, что даже с большой рукописью и огромным терпением шанс быть опубликованным крупным издательством может составлять 30% или ниже. Спортсмены, стремящиеся завоевать олимпийскую медаль, с готовностью приступают к делу, шансы на успех которого составляют не более 10%.

Хорошая новость заключается в том, что многие команды могут повысить шансы на победу, уменьшив масштаб своих экспериментов и увеличив их количество. Таким образом, достижение 30% OKR может быть увеличено до 50%, может быть, даже до 70%. Но эта стратегия зависит от уровня сложности и неопределенности и не всегда может быть реализуемой. Кроме того, можно параллельно проводить эксперименты в рамках портфеля (см. ниже).

Факт остается фактом, если вы хотите, чтобы сотрудники были по-настоящему амбициозными, вам нужно дать им больше возможностей, чем просто 70% и 100%. Я могу легко установить OKR  на 100% для моего бегового челленджа в этом году. Но спроси меня о готовности стать автором бестселлера, я бы поставил себе OKR на 10%. Конечно, я буду усердно работать, чтобы продать миллион копий. Но достижение одной десятой от этой цели уже заслуживает похвал.

Найди свою Полярную звезду

Слишком много - это сколько?
Вы можете иметь любое количество OKR, но чем меньше, тем лучше. В теории целеполагания концепция конкуренции целей говорит, что самым большим препятствием для достижения ваших целей являются все другие цели, которые у вас есть. Вы хотите сосредоточиться! Меньше значит лучше. Попробуйте ограничить количество текущих OKR. Три — это нормально; два - лучше; один - идеально.

Если вы решили достигать несколько целей одновременно, вы можете приоритизировать OKR. Ответьте на вопрос: «Если бы у вас вдруг было меньше времени или меньше людей, на какую из этих целей вы бы бросили все свои ресурсы?»

Аналогичным образом, вы можете расставить приоритеты для ключевых результатов в каждом OKR. Ответьте на вопрос: «Если бы у нас вдруг было меньше времени или меньше людей, что бы привлекло большую часть нашего внимания?»

Если вы сделаете это для своих текущих целей и каждого ключевого результата, вы найдете свою метрику Полярной звезды – главный ключевой результат для самого лучшего OKR. Facebook имеет (или имел) ежедневных активных пользователей (Daily Active Users /DAU) в качестве своей метрики North Star. Uber имеет (или имел) еженедельные поездки (Weekly Rides).

Метрика Полярной звезды часто определяется следующим образом:

North Star Metric – единственная метрика, которая наилучшим образом отражает основную ценность, которую вы предоставляете клиентам [или другим заинтересованным сторонам].

Пройдя через все трудности с выбором и расстановкой приоритетов для ваших целей и результатов, вы найдете тот самый единственный KPI. Он покажет вам критический разрыв, который должен быть закрыт между текущей ценностью и будущей ценностью.

Портфельное управление ставками

Исключением из принципа ограниченного количества OKR в процессе работы является случай, когда вы работаете с портфелем возможностей.

Инвесторы стартапов знают, что им необходимо инвестировать в двадцать различных проектов, чтобы иметь шансы на хороший возврат инвестиций. Каждый стартап имеет 10% шансов на успех. Это означает, что инвесторам не нужен фокус; им нужна диверсификация, чтобы сбалансировать свой портфель.

У вас похожая ситуация, когда вы являетесь командой, управляющей дюжиной экспериментов с высоким риском. Каждый из них может иметь коэффициент успеха 10%. Если эксперименты небольшие, вы можете управлять ими как инициативами (см. ниже). Тогда вы можете обернуть весь набор из дюжины одновременно проводимых экспериментов в одну цель с оценкой успеха в 70%.

Когда двенадцать экспериментов имеют показатель успеха всего 10%, вероятность того, что хотя бы один из них преуспеет, составляет 72%. — Вероятности были одной из моих любимых математических тем в старшей школе.

Однако, если у этих экспериментов большие бюджеты и длительные временные рамки, вы можете выбрать управление портфелем экспериментов с двенадцатью OKR, у каждого из которых будет оценка успеха 10%. Принцип управления рисками портфеля параллельных экспериментов остается прежним, вне зависимости от масштаба.

Когда у вас есть только эксперименты среди ваших целей, вы можете назвать их стратегическими ставками. Среди менеджеров слово “ставки” лучше, чем эксперименты и гипотезы. Менеджеры не любят экспериментировать, но они любят делать ставки!

«Я начал использовать слово «ставка» и заметил кое-что очень интересное. Руководители, которые понимают такие понятия, как риск, доходность, инвестиции и диверсификация, отказались от своего сопротивления. Ставки имеют смысл. Ставки могут быть большими или маленькими. Ставки могут быть рискованными или безопасными. Иногда хорошие ставки могут провалиться, а плохие выиграть». - Джон Катлер

На этом описание фреймворка flOwKRs не заканчивается! В следующей части статьи вы узнаете о разнице между короткими итерациями и непрерывным потоком, о каденциях и синхронизации, масштабировании, оценке эффективности и др.

Изучение и внедрение OKR

Если вы хотите больше узнать об OKR и приступить к внедрению, тогда можете зарегистрироваться на наш тренинг “OKR Certified Professional” в открытом формате (для себя) или корпоративном формате (для компании).

Тренинг “OKR Certified Professional”

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

• Telegram-канал «Проектные сервисы и Product Lab »
• Telegram-канал Андрея Бадина «Управляй иначе»
• OKR-комьюнити в Telegram
• YouTube
• VK